方法论 138
2025年制造企业供应链发展调研分析报告
2025年调研显示，94%的制造企业营收保持平稳，84%交付绩效稳定，但中等规模企业承压明显。成本仍是供应链绩效首要关注点，但绿色指标正逐步兴起。库存周转天数集中在30-60天，反映企业趋向平衡策略而非极端JIT。
Expert Insights
天睿观点
来自专家团队的供应链管理、物流规划与智能工厂领域专业见解
专家著作
著
智能工厂物流构建——规划、运营与转型升级
著
智能供应链
合著
制造企业物流运作与实施
参编
中国物料搬运装备产业发展研究报告（2020—2021）
参编
物流工程技术路线图
参编
物流系统规划与运营
共 793 篇文章
案例 257
【案例】MBSE赋能智能升级：顾家家居华中基地成品立体库规划与高效运营实践
顾家家居华中基地成品立体库通过TRMBSE方法论实现高效落地，运营三年表现稳定。项目显著提升仓储密度与作业效率，降低人力与空间成本，为家居行业提供可复制的智能物流升级路径。
案例 947
【案例】零部件物流优化赋能三一重工：打造全球重工灯塔工厂新标杆
上海天睿物流咨询通过“以物为本”的物流逻辑，帮助三一重工18号泵送工厂实现库存、响应、人力等关键物流指标显著提升。项目不仅支撑其入选全球灯塔工厂，更验证了智能物流在制造数智化转型中的核心价值。该方案强调流动性管理与跨部门协同，而非依赖高库存保供。
案例 55
【专栏】邱伏生：供应链实战指南——MBSE 在智能制造供应链系统构建中的应用（三）
MBSE（基于模型的系统工程）通过“需求-架构-仿真”闭环，有效支撑智能制造供应链系统（SMSC）的正向设计与验证。以美的泰国空调工厂为例，MBSE在规划阶段实现供应链逻辑、物流布局与数字孪生的深度融合，显著提升智能化水平与运营绩效。该方法不仅降低计划与经营风险，还为制造企业构建端到端、高柔性的供应链体系提供可复制路径。
方法论 89
【专栏】邱伏生：供应链实战指南——MBSE 在智能制造供应链系统构建中的应用（二）
MBSE（基于模型的系统工程）通过顶层设计、主线建模和数据闭环，有效解决制造供应链系统构建中常见的协同不足、信息割裂与软硬件脱节等问题。文章提出SMSC（智能制造供应链）构建的全生命周期流程，并结合V字模型阐明从需求梳理到运营维护的系统化路径。该方法强调战略-技术-作业三层子系统的联动，为智能工厂提供可落地、可追溯、可迭代的供应链架构。
方法论 114
【专栏】邱伏生：供应链实战指南——MBSE 在智能制造供应链系统构建中的应用（一）
MBSE（基于模型的系统工程）通过“以终为始”的建模思想，将柔性化制造供应链系统具象化、数字化，并结合数字孪生技术实现端到端仿真验证。该方法有效解决传统供应链规划中信息割裂、路径依赖和系统不协同等问题，支撑从订单到交付的全链路智能协同。尤其适用于高柔性、高响应要求的智能制造场景，但需注意其对前期需求定义和跨专业协同能力的高要求。
案例 113
【案例】赋能链传动龙头，共铸国家卓越标杆：征和工业全流程数字化物流跃迁之路
征和工业携手上海天睿物流咨询，通过全流程数字化物流规划，建成“国家卓越级智能工厂”，实现仓储面积减少超50%、物流自动化率超60%、库存降低20%以上。该项目不仅验证了“四化融合”战略的有效性，也成为制造业智能物流转型的行业范本。
王
江
方法论 113
【热文回顾】邱伏生：中国如何打造新型制造供应链
新型制造供应链是中国应对地缘政治风险、提升产业链韧性与竞争力的核心路径。其关键在于通过数字化、人工智能与人机协同，实现供应链的智能化与区域化重构。文章结合政策背景与企业实践，提出可落地的转型策略。
案例 1059
【案例】数智驱动・出海赋能！美的楼宇科技泰国智能制造产业园规划实践
上海天睿物流咨询全程主导美的楼宇科技泰国智能制造产业园的布局规划，项目从2024年3月动工到2025年5月首单交付仅用14个月。园区采用“1+3+3+N”智能物流架构，融合安全合规、柔性制造与流线化设计，打造符合工业4.0标准的海外高端装备交付中心。该案例为暖通及大型制造企业出海建厂提供了可复用的数智化转型路径。
方法论 118
【热文回顾】邱伏生：价值导向的物流设备采购-核心关注点是什么？
在当前复杂市场环境下，物流设备采购应超越价格导向，转向以客户为中心的价值型采购。邱伏生指出，采购需聚焦系统整体价值、供应关系优化与长期协同能力，而非仅关注单点成本。标准与非标设备采购模式差异显著，决策应结合场景、交付、服务等多维因素综合评估。
方法论 216
邱伏生专访：“我国制造业出海与供应链重构”
中国制造业正加速全球化布局，推动供应链体系从国内向海外延伸。出海不仅是产能转移，更是运营模式与技术能力的升级。企业面临更长链条、更多节点和跨文化合规等复杂挑战，亟需系统化方法论指导。
喜
方法论 130
【热文回顾】邱伏生谈如何加强制造供应链韧性及制造型企业智慧物流如何发展
制造供应链韧性的核心在于建立可识别、预警并应对各类风险的机制，确保订单准时交付。智慧物流发展不应一刀切，而应基于企业自身产品和运营特点，循序渐进实现流程化、集成化与智能化。AI与大数据等技术是加速智慧物流落地的关键支撑。
方法论 137
【热文回顾】邱伏生：敏捷柔性制造对供应链的挑战与应对
敏捷柔性制造正推动制造业从大规模标准化转向小批量定制化，对供应链的响应速度、透明度和协同能力提出更高要求。邱伏生指出，企业需通过流程重构、信息系统升级、人才技能重塑及强化合作伙伴关系来应对挑战。单纯依赖传统供应链模式已难以支撑柔性制造需求，必须系统性变革。
方法论 131
【专栏】邱伏生：供应链实战指南——KD件供应链构建方略（二）
KD件供应链构建远非简单拆解运输，而是涉及战略定位、模块化设计、物流齐套与数智协同的系统工程。企业需在产品研发初期植入KD思维，通过顶层设计与TCO测算明确全球化目标，并以模块化、标准化和信息化应对技术、物流与协同挑战。缺乏整体规划易导致“救火式”运营，难以实现成本与效率的全局优化。
方法论 215
【专栏】邱伏生：供应链实战指南——KD件供应链构建方略（一）
KD件供应链是制造企业全球化布局的关键策略，通过CKD/SKD模式实现成本优化、规避高额关税并提升市场响应力。该模式在汽车、家电和电子行业已形成成熟应用，但对物流包装、计划协同与信息透明提出极高要求。成功实施需平衡效率、成本与风险，非简单拆解出口，而是体系化能力输出。
方法论 57
【专栏】邱伏生：供应链实战指南——数学力赋能制造供应链（三）
数学力已成为制造供应链的核心竞争力，依赖人才培养、组织变革、技术平台与生态协同四大支柱。其落地需将业务问题转化为数学模型，并通过数据驱动文化与数字孪生实现闭环优化。尽管在茶饮、汽车、电子等行业已显成效，但模型假设、数据质量与利益协同仍是主要制约因素。
方法论 92
【专栏】邱伏生：供应链实战指南——数学力赋能制造供应链（二）
制造供应链正从经验驱动转向数据与算法驱动，LSTM、强化学习等数学方法在需求预测、库存优化和生产调度中已展现显著成效。M集团和N集团的案例表明，融合多源数据的智能模型可将预测准确率提升至88%，缺货率降低50%，交付周期缩短超50%。但算法落地依赖高质量数据生态与业务场景深度耦合，并非所有企业都具备同等实施条件。
方法论 117
【专栏】邱伏生：供应链实战指南——数学力赋能制造供应链（一）
制造供应链正面临多维变量、动态约束与系统割裂的严峻挑战，传统经验驱动模式已难以为继。文章提出“数学力”概念，即通过数学模型、算法与优化方法，将供应链复杂性转化为可计算、可优化的系统。数学力是实现数据驱动决策、动态响应与全链路整合的核心能力，支撑制造供应链向柔性化、数字化、智能化转型。
公告 336
天睿咨询 AI 赋能智能制造——专题研讨会顺利召开
天睿咨询于2026年1月在南昌成功举办AI赋能智能制造专题研讨会，系统梳理AI与咨询业务融合路径。会议提出以“二八法则与GEO”为核心的实施框架，明确下一阶段技术落地分工。此次会议标志着公司正式迈入AI驱动的智能制造咨询新阶段。
王
公告 131
致天睿各位并肩同行的伙伴们
2025年，天睿咨询深度服务多家制造业头部客户，推动物流从流程驱动转向数据驱动。通过AI、数字孪生和VOM新模型，实现供应链事前预警与全球协同。公司强调多方协作是制造供应链升级的核心路径。
方法论 71
MMOG V6解读之136|工程变更中的库存管理
MMOG/LE V6要求企业建立覆盖全供应链的工程变更库存管理流程，尤其关注专业零部件和原材料。五类工程变更（立即、用完后、某批、择日、累计数量）对库存协同提出不同挑战。智能化系统与上下游实时数据共享是实现高效变更与最小化浪费的关键。
方法论 52
OEE 实现生产优化与常见误用
OEE（综合设备效率）是衡量制造设备真实产能的核心指标，由可用性、性能和质量三要素构成。正确使用OEE可驱动数据化排产与持续改进，但误用如跨厂标准不一、与绩效强挂钩或用于非适用场景，反而会误导决策。OEE应与其他业务指标协同使用，而非孤立追求高数值。
方法论 44
MMOG V6解读之135| 物料处置与索赔
MMOG V6条款5.2.4.2.F2强调物料处置与索赔必须符合客户要求，这不仅是合规基础，更是供应链信任的关键。企业需借助智能化系统实现全过程可追溯、标准可对照、流程可执行，避免因模糊操作引发纠纷或合作风险。尤其在汽车、电子等高要求行业，阳奉阴违或被动应对将带来严重后果。
方法论 51
MMOG V6解读之134| 缺陷与呆滞料的控制流程
MMOG V6将缺陷与呆滞物料控制列为否决性条款，要求企业从工厂规划阶段就设置专用存放区域和器具。传统依赖人工的管理模式存在响应滞后、误用风险高、决策缺乏数据支撑三大痛点。通过物联网、APS系统和智能合约等技术手段可实现自动化闭环管理，但需分阶段推进。
方法论 37
MMOG V6解读之133| 小设备的失准可能会引发大问题
MMOG V6明确要求对物流环节中的小型计量设备（如扫码枪、台秤）实施全生命周期管理。忽视这些“小设备”的校准与维护，可能导致数量控制失准、供应链纠纷甚至质量事故。企业需建立可视化、可追溯的管理流程，并落实专人负责，避免审核失分和运营风险。
方法论 51
MMOG V6解读之132| 智能化档案管理，是企业规避风险的“盾牌”
MMOG/LE V6条款5.2.3.6.F1明确要求企业对关键物料记录进行可检索、可读的长期归档，尤其针对汽车安全件等高风险物料。智能化技术如IoT、区块链和AI正将传统被动归档转变为可主动防御、预判风险的战略工具。数据显示，规范的智能档案管理可将因记录缺失导致的供应链纠纷损失从17%降至5%以下。
方法论 162
收入最高的 10 个供应链职位
根据ASCM历年薪酬报告，供应链总监和运营总监稳居收入榜首，年薪中位数约16万美元。管理职能、技术应用能力（如AI与云计算）及跨白领/蓝领团队经验显著提升薪酬水平。该数据主要基于北美与欧洲样本，对中国出海企业具参考价值。
方法论 36
MMOG V6解读之131| 智能盘点的效率跃升
智能盘点不只是工具升级，而是推动库存管理从静态核对走向实时协同。它引发数据采集、决策机制与价值创造三重范式转变，使盘点从成本中心演变为战略赋能节点。领先企业如博世、特斯拉和宝马已通过AR、数字孪生与UWB等技术实现盘点效率与供应链协同的双重跃升。
方法论 49
MMOG V6解读之130| 库存信息的可视化与协同
MMOG V6将原V5中两个条款合并为5.2.3.4.F1，强调每次出入库操作必须同步更新物料与财务系统。仅靠ERP系统不足以实现实时同步，需结合条码或RFID等自动化技术。库存信息应向SCM、采购、销售、计划及财务等所有相关方开放，以支撑高效协同决策。
方法论 78
MMOG V6解读之129 | 库存管理中的防错方法
MMOG V6 5.2.3.3.F2 要求企业运用精益防错技术（如条形码、看板、poka-yoke）从系统层面杜绝库存错误。现代防错已从人工校验升级为自动阻断与智能预警，结合WMS/ERP、RFID和IoT实现全流程透明化。汽车零部件行业因高复杂性更需定制化防错设计，有效降低错误率并满足审核要求。
行业动态 266
聚焦智造供应链！第三届高端制造发展论坛—“智造供应链模型与算法研究”主题论坛在沪圆满落幕
第三届高端制造发展论坛在上海成功举办，围绕智造供应链的模型与算法展开深度研讨。论坛提出“VOM（物料之声）”新理念，强调以物料为中心构建自主驱动的智能物流系统。通过学术分享、企业案例与实地参访，为制造业打造高韧性、自适应的供应链体系提供了可落地的思路与技术路径。
陈
方法论 44
仓库运营的5个可见微知著的KPI（下）
本文深入解析仓库运营中三个关键但常被忽视的KPI：整体吞吐量、补货效率和库存周转率。这些指标不仅反映操作细节，更直接影响客户满意度与企业盈利。有效的KPI设计需结合业务模式，避免形式化；尤其在电商与多级分拨场景中，精细化管理尤为关键。
方法论 53
MMOG V6解读之128 |供应链部门要主动关注BOM
BOM数据的准确性直接影响生产、计划、采购与成本核算，是制造企业运营的核心基础。尽管设计和工艺部门负责构建BOM，但供应链作为关键应用方，必须深度参与其开发、验证与维护。MMOG V6明确要求建立BOM准确性保障流程，并通过永续盘库法修正偏差。忽视BOM管理可能导致交付延迟、库存失真甚至客户损失。
方法论 44
仓库运营的5个可见微知著的KPI（上）
仓库运营的高效与否，往往体现在几个基础但关键的KPI细节中。订单履约率、拣选效率、准时完整交付和库存准确率等指标，不仅能反映日常运作水平，还能暴露流程中的深层问题。尤其在多仓、跨境或复杂供应链场景下，这些KPI的精细化管理更为重要。
方法论 57
MMOG V6解读之127|存货准确需要不断改进
MMOG V6在存货准确性条款中新增了对偏差必须调查根本原因并防止再发生的要求，显著提升了执行难度。企业需建立覆盖所有存货类型与存放区域的标准化流程，并结合本地实际编写可操作的作业指导书。仅靠财务分析远远不够，供应链、质量与财务需协同开展偏差分析与改进。
方法论 71
MMOG V6解读之126|有效管理物料库存的方法
MMOG/LE V6条款5.2.1.2.F2强调通过条形码、RFID、看板和防错等技术手段，实现关键生产节点库存的准确识别、跟踪与记录，并在适用时支持先进先出（FIFO）。结合可视化管理（如颜色编码、库存水位板、数字系统），可显著提升仓储效率与账物一致性。该条款整合自V5版两项要求，体现对物料流程设计的系统性重视。
方法论 39
MMOG V6解读之125|特殊物料保护，说易行难
MMOG/LE V6条款5.2.2.1.F2要求企业建立针对易碎、危险或高失窃风险物料的系统性保护流程，但实际执行中常因管理松懈、设施不足或流程断点而失效。真正有效的保护需制度、技术、人员与应急机制协同，而非仅靠口号或局部改进。自动化仓储可根本性解决问题，但多数企业仍依赖人治，效果有限。
公告 70
关于召开第三届高端制造发展论坛——“先进制造与智能运维”和“智造供应链模型与算法研究”主题论坛的通知
第三届高端制造发展论坛将于2025年10月29-30日在上海举办，聚焦“先进制造与智能运维”及“智造供应链模型与算法研究”两大主题。会议包含主旨演讲、专题研讨，并组织参观京东物流亚洲一号、飞力达国际物流和瑞幸咖啡等标杆企业（参观名额已满）。论坛由中国机械工程学会等权威机构联合主办，免费参会但需实名报名，限额100人。
公告 320
关于召开第三届高端制造发展论坛——“先进制造与智能运维”和“智造供应链模型与算法研究”主题论坛的通知
第三届高端制造发展论坛将于2025年10月29-30日在上海举行，聚焦先进制造、智能运维与供应链算法研究。会议包含主旨演讲、专题研讨，原计划的标杆企业参观已报满。活动由中国机械工程学会等权威机构联合主办，免费参与，旨在推动制造业智能化协同创新。
方法论 33
MMOG V6解读之124|特别强调“两个所有”
MMOG V6第5.2.1.1.F3条款合并了V5的两项要求，核心在于‘所有类型库存’和‘所有存储位置’的全面识别与控制。企业需建立覆盖全域、全品类的标准化流程，并结合本地实际制定可执行的作业指导书。标识错误或信息滞后不仅影响评审合规性，更可能引发严重运营事故。
方法论 57
MMOG V6解读之123|防止标识问题引起重大事故
MMOG V6条款5.1.1.3.F3要求企业对不可用或损坏物料进行准确标识，以防止混用导致质量事故。现实中多数企业在生产与逆向物流环节执行不到位，存在严重风险。智能化手段可将被动标记转为主动管理，提升准确性与可追溯性。
方法论 44
MMOG V6解读之122| 关注标签的常见问题点
MMOG V6中5.1.1.2.F3条款强调标签必须在合适时间可用并正确使用，虽多年未变，却是供应链可追溯性的基础。企业需建立标准化流程、作业指导书，并结合自动化或人工方式确保标签规范应用。随着RFID和数字技术发展，标签正从物理标识迈向实时感知与智能决策。
方法论 35
MMOG V6解读之121| 每一个环节都要有标识
MMOG V6条款5.1.1.1.F3要求从接收到发货的全流程中，所有物料必须具备清晰、一致且合规的标识。这不仅满足法规和客户追溯需求，更是降低误用、延误和质量风险的关键控制点。企业需建立《标识管理流程》并覆盖内部与外部操作，忽视内部标识常导致严重质量事故。
方法论 40
MMOG V6解读之第五章| 控制既是基础也是难点
MMOG/LE V6第五章聚焦生产和产品控制，强调标识、库存、工程变更与可追溯性四大基础环节。尽管F3条款最受关注，但F2/F1条款对内部运营效率同样关键。真正有效的管理在于无声的控制力，而非危机应对。企业应借MMOG落地契机，系统强化全过程控制能力。
方法论 33
MMOG V6解读之120| 公示客户满意度的作用
MMOG V6要求企业定期公示客户满意度结果，并与客户共同评审，以推动持续改进。可视化呈现（如图表、看板）能让员工快速理解客户反馈，增强改善动力。客户通过公示判断企业是否重视其意见、是否公平对待所有客户，以及问题是否真正得到解决。
方法论 20
MMOG V6解读之119| 客户满意度是考核的重要内容
MMOG V6 4.5.1.1条款要求企业建立流程，系统性地测量、评审并持续改进客户满意度，即使客户未主动提供数据。真正有效的客户满意度管理应一视同仁对待所有客户，而非仅聚焦“主要客户”。忽视次要客户可能错失未来增长机会，且影响企业声誉与长期合作关系。
方法论 55
MMOG V6解读之118| 运输优化 实现减碳
MMOG V6明确要求企业定期评审运输效率，重点关注回程配载、越库操作和碳排放优化。运输优化不仅能显著降低物流成本，还能有效减少碳足迹，是践行ESG责任的关键路径。实际案例表明，跨企业协同与包装再设计可实现近50%的运输成本下降和碳排减少。
方法论 35
MMOG V6解读之117|与承运商共享信息，降低成本
MMOG/LE V6 4.4.1.4条款要求企业定期与承运商共享产量、路线等信息，共同评审运输成本与运力。这种协作机制不仅能提升交付稳定性，还能在油价上涨、销量波动等变化中实现双赢优化。关键在于建立规范的评审流程，明确时机、参与方和操作方法。
方法论 68
MMOG V6解读之116|运输规划需要三方的共同交互优化
MMOG V6将“运输计划”升级为“运输规划”，强调在产品开发初期就应让承运商、LSP/LLP深度参与。这种三方协同可显著优化包装设计、运输方式与路线选择，从源头降低物流与产品总成本。国家2024年降物流成本政策也支持此类前置协同机制。
方法论 60
MMOG V6解读之115|防护来源于对产品的尊重
MMOG/LE V6条款4.4.1.2强调的不仅是物理防护措施，更是供应链各环节对产品的尊重意识。有效的运输防护需结合合适器具、规范操作与智能监控，避免因震动、倾倒等造成产品损伤。企业应将产品视为客户体验和品牌价值的载体，而非普通货物。
方法论 36
MMOG V6解读之114|对承运商绩效监督的关键点
MMOG/LE V6 4.4.1.1条款要求企业必须系统化监督承运商绩效，尤其关注准时性、安全性、货物完整性等关键指标。有效的承运商管理不仅依赖选择和考核，更需日常精细化监督与闭环整改机制。该流程直接体现供应链部门的专业水平，并影响客户交付体验。
方法论 53
今年最火时尚单品 Trader Joe’s “缺德舅”，体现的供应链悖论
2025年最火的时尚单品竟是售价仅2.99美元的Trader Joe’s帆布袋，其走红并非源于品牌营销，而是社交平台驱动的跨文化现象。这一热潮背后，暴露出零售业在低价、品类精简与供应链安全之间的深层权衡。频发的产品召回事件揭示了ODM模式下成本压缩对质量控制的挑战，反映出经济下行期供应链结构性矛盾的加剧。
方法论 81
MMOG V6解读之113|收货的混乱可能由ASN引起
MMOG/LE V6中4.3.2.4条款虽简短，却是否决项，强调ASN（预先发货通知）的准确性与及时性对客户收货流程至关重要。ASN错误或延迟会直接导致客户物流混乱，尤其在精益生产和低库存模式下影响更甚。企业需确保ASN内容、格式与传输时间完全符合客户要求，并建立系统级排查机制。
公告 263
【团建篇】红色研学铸基因，黔地山水启新程
上海天睿物流咨询于2025年8月在贵州遵义举办年中经营分析会，并同步开展为期多日的红色研学与自然文化团建。活动涵盖酱酒工艺体验、红军战术模拟、遵义会址宣誓、苗族非遗手作及黄果树瀑布探访，实现思想淬炼与团队融合的双重目标。
王
公告 320
【会议篇】承红创新智无界，聚势共赢链未来——上海天睿物流咨询2025年年中经营分析会
上海天睿物流咨询于2025年8月在贵州遵义召开年中经营分析会，以‘承红创新智无界，聚势共赢链未来’为主题，将红色精神与AI战略深度融合。会议强调统一思想、系统化思维和方法论自信，推动咨询业务向智能化、规模化升级。公司明确以客户为中心、以算法为工具的新发展路径，并强化组织人才激励机制。
王
方法论 50
MMOG V6解读之112|影响标签一致性的因素
MMOG/LE V6 4.3.2.3条款要求通过自动化系统验证发货标签与ASN的一致性，以保障供应链数据准确性。条码和RFID是实现该验证的核心工具，但其有效性高度依赖打印质量、张贴规范及人员操作标准。企业需建立完善的标签管理文件或专项流程，并接受审核验证。
方法论 61
MMOG V6解读之111|标签，物小事大
在MMOG/LE V6标准中，标签虽小却是物流信息准确传递的关键环节，属于F3否决项。企业必须确保发货标签内容与客户要求完全一致，并建立标准化核对流程。标签错误可能导致供应链中断甚至质量事故，尤其在跨国交付中需兼顾多国法规与客户规范。
方法论 57
《工业4.0已过半场，中美日欧抢跑的「工业5.0」到底意味着什么？》
工业5.0并非全球统一概念，而是各国基于自身战略目标提出的不同演进路径：欧盟强调以人为本与可持续，日本聚焦社会问题解决，美国侧重供应链韧性与人机协作，中国则以“新型工业化”推进技术融合。这背后是标准制定权与产业话语权的博弈。
方法论 77
MMOG V6解读之110| 归类失误会引起违规违法
企业在进出口过程中因对商品归类原则理解不清，常导致误归类，进而引发海关稽查、补税甚至罚款。虽然多数情况非主观故意，但重复错误仍可能被认定为内控失效。委托专业机构处理归类事务可有效降低合规风险。
方法论 51
MMOG V6解读之109| 识别发货偏差的要求提高了
MMOG V6将发货偏差识别从“流程要求”升级为“检测系统要求”，强调自动化与可追溯性。企业需结合系统探测与人工复核，尤其针对试制件、服务件、退市产品等非标场景。真实案例表明，即使无内部失误，外部盗窃也可能导致交付偏差，需强化包装封控与全流程责任管理。
方法论 98
MMOG V6解读之108| 易被《作业指导书》遗漏的设备
MMOG/LE V6 4.3.1.2条款要求对物流中使用的计量与操作设备制定详细的《作业指导书》。除常见的台秤、扫描仪和计数器外，吊钩秤、温湿度计甚至时钟等易被忽视的器具也需纳入管理。这些细节反映企业供应链管理的颗粒度和合规水平，直接影响审核结果与运营准确性。
方法论 78
MMOG V6解读之107| 场地不够，从精益中获取
许多企业抱怨物流场地不足，实则是现有空间未被高效利用。通过精益思想优化道口作业、精细排程与承运商协同，可在不新增面积的前提下显著提升空间利用率。MMOG/LE V6 4.3.1.1条款强调从备货区容量、装卸能力到承运人准时率的系统性优化。
方法论 50
机器人重新定义职业生涯
机器人并非取代人类，而是填补重复性高、危险或人力短缺的岗位，从而降低工伤率并提升效率。人机协作正成为供应链主流模式，催生对新型技术人才的需求。职业转型的关键在于主动掌握与机器人协同工作的能力。
方法论 152
邱伏生 | 话说“混蛋”
“混蛋理论”强调打破单一专业“蛋壳”，将多领域知识有机融合，形成解决复杂问题的新体系。单纯堆叠学科只会导致内耗，真正的融合需以问题为锚点，重构知识逻辑。制造供应链与AI的结合正是典型“大混蛋”实践。
方法论 53
MMOG V6解读之106|这类包装要小心伺候
MMOG/LE V6条款4.2.2.3要求企业对客户提供的包装实施全流程管理，包括协议签订、出入库记录、质量检查、专用存储及环保清洁。忽视这些环节可能导致高额赔偿或环保处罚。关键在于明确责任边界，并将环保成本纳入清洁费用协商。
方法论 485
基于“物料之声”（VOM）思想的智能工厂物流系统深度研究
VOM（物料之声）理念推动物料从被动管理转向主动表达，通过构建Smart Unit实现全链路实时感知与响应。某智能工厂应用后显著提升人均产出与物料准确率，降低断点异常。该方法为制造企业提供了可落地的精益物流与数字化转型路径。
方法论 69
MMOG V6解读之105|可循环包装管理的关键点
许多制造企业对可循环包装管理重视不足，导致容器遗失、损坏频发，影响供应链稳定。问题根源在于缺乏专门的管理文件、专职工程师、维护场地及高层关注。通过建立规范流程、配置专业人员并主动与客户协同，可显著提升包装资产管控水平。
方法论 315
邱伏生随感 | 供应链的“镜像效应”
制造供应链与中医学在系统逻辑上高度相似，都强调内在平衡与动态调适。供应链中的“镜像效应”表现为问题固化、路径依赖和系统惰性，阻碍持续优化。真正的改善需从“神定”——即组织共识与战略定力入手，而非仅靠技术或流程修补。
方法论 36
区块链技术在供应链应用中，最有成效的场景
尽管区块链在食品溯源、物流追踪等领域广受关注，但其在合资企业管理中的应用成效最为显著。通过智能合约自动执行股权分配、知识产权确权和合规审计，大幅降低信任成本与纠纷风险。多个跨国能源、汽车与科技合资项目已验证该模式的可行性与高回报。
方法论 87
MMOG V6解读之104|包装为什么一循环就遗失
MMOG V6虽强化了ESG与循环包装要求，但企业在实际操作中常因监管缺位、责任不清和客户协作不足，导致可循环包装在回流环节大量遗失。替代包装一旦启用，往往演变为长期方案，反而削弱绿色目标。有效的包装管理需覆盖采购、配置、追踪与追责全链条。
方法论 51
MMOG V6解读之103|包装适用 才能有效
MMOG V6 4.2.1.4 F1强调包装设计必须贯穿整个供应链，从发货到客户上线使用全程适配。仅满足企业内部标准远远不够，必须获得客户对标准件、备件及服务件包装的正式批准。头部制造企业通过统一外包装或租用标准化容器推动物流效率，但该模式依赖供应链主导地位。
方法论 430
邱伏生 | AI如何赋能制造供应链？
AI并非万能筐，制造供应链中许多所谓“AI应用”实为数字化或自动化功能的重新包装。真正的AI价值在于处理不确定性、动态优化与复杂决策，而非替代基础信息化。企业应厘清AI、数字化与智能化的边界，避免陷入概念泡沫。
方法论 51
供应链中的AI是什么？调用层级？怎么用？
AI在供应链中并非万能，但已在文档处理、库存优化、需求预测等场景验证有效。其应用效果高度依赖企业数字化基础，盲目上马高阶AI往往适得其反。AI调用可分为三个层级：单点嵌入（Embedding）、智能助手（Copilot）和自主代理（Agent），企业应根据自身数据质量和业务成熟度选择合适层级。
方法论 65
MMOG V6解读之102|要发现问题，只有到现场
MMOG/LE V6条款4.2.1.3要求企业定期对发货作业进行现场评审，确保包装与标签符合客户要求。仅靠办公室管理无法发现实际操作中的偏差或流程漏洞。现场评审不仅能验证《作业指导书》的有效性，还能激发一线改进灵感并提升异常处理能力。
方法论 94
MMOG V6解读之101| 评审包装方案的8个角度
MMOG V6要求企业在正式生产前通过多部门协同评审包装与标签方案。安全、质量和成本是三大刚性约束，其余需求需在资源限制下尽力满足。实践中难以兼顾所有职能诉求，需建立优先级和权衡机制。
方法论 62
MMOG V6解读之100|包装条款中的唯一否决项
MMOG V6第4.2.1.1 F3条款是包装部分唯一的否决项，要求企业在量产前建立由多方共同制定的成文包装与标签开发流程。该条款强调包装不仅是生产终点，更是物流起点，需兼顾产品保护、成本优化、信息识别及绿色循环。未满足此条将直接导致审核不通过。
方法论 50
MMOG V6解读之99|如何做到遇偏差而不乱
面对发货前的数量、运输、包装或标签偏差，优秀企业依靠预先制定的流程和客户协同机制从容应对。关键在于建立多套备用方案、明确沟通路径，并将客户生产节奏纳入应急考量。预案不是万能，但无预案必然被动。
方法论 222
邱伏生 | 生产企业仓库管理与运作绩效的提升
生产企业仓库问题本质是物流系统设计缺陷的集中体现，而非孤立的仓储管理失效。将仓库从被动存储转向主动流通节点，可有效缓解库存积压、人力浪费与空间低效。单纯增加人手或拆分仓库只会加剧资源冗余，必须从全链路协同角度重构仓储功能。
方法论 29
MMOG V6解读之98|如何避免战战兢兢通知客户偏差问题
MMOG/LE V6条款4.1.2.2要求企业建立规范流程，及时向客户通报可能影响交付的偏差。犹豫不报只会加剧客户不满，而主动、透明、结构化的沟通反而能赢得信任甚至获得客户支持。关键在于明确责任人、对象、方式和内部协同机制。
方法论 42
MMOG V6解读之97|这份名单十分重要
MMOG/LE V6 4.1.1.3条款要求企业向客户提供结构化的供应链联络人名单，包括主联系人、备用联系人及多层级负责人，并确保其语言能力与客户偏好一致。该名单是保障7x24小时响应、紧急事件处理和跨文化沟通的关键工具。实践中，许多企业忽视备用联系人更新和语言匹配，导致沟通失效。审核时虽不强制提交文件，但会现场核对名单真实性。
方法论 23
MMOG V6解读之96|重视客户要求的系统使用
MMOG/LE V6 4.1.2.1条款要求供应商必须按客户要求使用其指定的业务系统，包括库存、容器、产能、门户和运输管理。系统并非越多越好，关键在于与客户协同一致、版本统一、数据贯通。中小企业可结合流程文件与轻量化工具实现合规，避免盲目上系统反增负担。
方法论 34
MMOG V6解读之95|联系人双向清单，见微知著
MMOG/LE V6 4.1.1.4 F1条款要求企业不仅维护自身客户联系人清单，还需主动获取并定期更新客户的对口联系人信息。双向联系人机制是保障紧急沟通、问题快速响应和跨部门协作的基础。仅靠口头记忆或单向沟通极易导致交付风险，必须制度化管理。
方法论 336
邱伏生 | 从“制造”到“智造”：供应链物流变革与挑战
“智造”供应链正通过数据驱动、网络柔性化和价值重构实现根本性变革。转型过程中面临预测不准、协同困难与系统集成等挑战，需通过算法治理、生态协同与端到端打通破局。未来供应链将更智能、柔性与系统化。该演进路径已在汽车、家电等行业标杆企业中初步验证。
方法论 32
MMOG V6解读之94|充分理解客户要求
MMOG/LE V6 4.1.1.2条款强调，企业不仅要接收客户数据，更要主动理解其真实需求。仅机械执行客户信息可能造成库存积压甚至呆滞，需建立定人、定频、定情形的沟通机制。定期评审客户要求变化，并与对口人员有效协同，是避免执行偏差的关键。
方法论 31
MMOG V6解读之93|客户沟通，标准的流程和方法是基础
企业与客户沟通常陷入“只听不说”的误区，违背双向交流原则。MMOG/LE V6强调需通过程序文件明确沟通责任、频率与内容。有效沟通不仅是响应客户需求，更包括主动反馈、预警和情感联结。脱离标准流程或执行不到位，都会导致客户满意度下降。
方法论 46
MMOG V6解读之|协同建立在双向且多方面的沟通之上
MMOG/LE V6第四章将“沟通”升级为“协同”，强调客户与供应商之间必须建立双向、透明、及时的沟通机制。协同不仅要求信息传递，更要求主动反馈、共同解决问题，以实现交付可靠性和客户满意度的双重提升。V6在包装、发货、运输和客户反馈等环节均强化了沟通责任，并新增环保等现代供应链要素。
方法论 32
MMOG V6解读之92|难度很大的跨职能同步
MMOG/LE V6条款3.5.2.2要求生产计划系统与内外部多个系统（如财务、发运、供应商、物流商）实现同步，技术上可行但管理上极具挑战。许多企业因管理能力不足而放弃同步，导致协同效率低下、库存高企。成功案例表明，系统同步能显著提升供应链精益水平，但需配套标准化流程与执行力。
方法论 31
MMOG V6解读之91|创建和管理供应商计划排程
MMOG V6将供应商计划排程管理升级为F3否决项，要求企业通过集成系统自动生成并动态管理供应商排程。实现该条款依赖于EDI或Web门户的数据同步、APS/MPS系统的协同，以及对供应商反馈偏差的实时监控。由于供应商能力参差不齐，完全自动化尚难普及，但可通过重点合作与人工干预逐步推进。
方法论 25
MMOG V6解读之90|自动集成客户信息的范围
MMOG V6要求将客户交付预测与排程（如830/862/866）自动集成至企业计划系统，覆盖所有参与制造与发货的站点，包括仓库和第三方设施。自动集成虽能提升响应效率，但对数据稳定性、系统兼容性及跨组织协同提出高要求。实践中常因工程变更、累计数量差异或第三方系统隔离而需人工干预。
方法论 36
MMOG V6解读之89|管理淘汰零件要与供应商合作
MMOG V6将淘汰件管理列为F3否决项，强调企业必须与供应商在产品全生命周期中协同退出。关键在于开发阶段就规划淘汰流程，并通过合同固化责任。信息同步、早期沟通和供应链协同是实现“同进退”的核心。
方法论 4883
邱伏生 | 车间系统化配送模式的初步建立与运作
车间系统化配送是解决多品种小批量生产下物流低效的关键手段，通过集中配送、标准化容器和流程再造，可显著减少停线、降低库存与物流成本。传统分散式配送因包装不统一、容器非标、仓库重复等问题，已难以支撑现代制造需求。该模式强调“门到门”精准服务，是生产与物流协同的必要基础，但需配套计划、供应商与现场管理能力提升。
方法论 78
邱伏生 | 数据孤岛、AI赋能与系统集成的复杂性
AI赋能智造供应链不能仅依赖数据驱动的相关性分析，必须以机理建模为先，再辅以机器学习和统计方法。数据孤岛源于系统异构与缺乏统一治理，而系统集成成本高、兼容性差，常导致智能化项目失败。真正的AI价值在于结合供应链业务逻辑，实现动态进化的问题定义能力，而非简单预测。
方法论 46
邱伏生 | 数据孤岛、AI赋能与系统集成的复杂性
AI赋能智造供应链的核心在于先构建基于供应链机理的因果模型，再辅以机器学习和统计方法，而非简单依赖历史数据的相关性分析。数据孤岛源于系统异构与缺乏统一治理，系统集成成本高且存在安全风险。真正的智能供应链需实现模型与实时数据、业务规则的动态耦合，并具备自我进化能力。
方法论 41
MMOG V6解读之88|减少呆滞库存
MMOG/LE V6将淘汰零部件库存管理升级为F3否决项，凸显其关键性。企业需建立覆盖全链条的淘汰件管理流程，并与客户、供应商及内部工程部门紧密协同。仅靠文件制度不够，必须在实践中严格执行，才能通过审核并降低浪费。
方法论 56
MMOG V6解读之87|物料计划要紧跟客户需求
MMOG/LE V6 3.3.3.1条款要求企业根据最新客户需求动态设置MRP运行时间和频率。物料计划需结合客户订单模式、供应商表现、运输周期及物料特性进行参数化管理，并通过定期审核机制确保有效性。一劳永逸的静态设置易导致缺料或库存积压，必须建立文件化流程和专人负责制度。
方法论 113
【专栏】供应链实战指南——数字孪生技术赋能制造供应链（一）
数字孪生技术正成为制造供应链数字化转型的核心驱动力，通过构建覆盖全生命周期的虚拟映射，实现从“以产定销”向“以客户为中心”的逻辑转变。尽管概念仍在演进，但其在提升柔性制造、响应速度与系统协同方面已展现显著价值。对于非数字化原生企业，打通数据孤岛仍是落地关键。
方法论 55
MMOG V6解读之86| 拉动系统实操不易
MMOG V6条款3.3.2.2要求企业具备使用拉动系统（如看板）的能力，但真正能通过评审的企业极少。拉动系统对产能稳定性、供应链可靠性、设备状态和人员素质要求极高，一旦任一环节波动，系统极易失效。成功案例往往依赖严密的问题响应机制与持续改进文化，而非单纯复制丰田模式。
方法论 74
MMOG V6解读之85| 拉动系统要延伸至物料采购
MMOG V6要求将拉动系统从车间延伸至供应商端，实现物料采购的主动齐套管理。通过小批量、订单驱动的拉动式采购，企业可提前识别并释放齐套风险，提升供应链响应能力。该模式依赖跨部门协同与高水准供应商配合，并非所有企业都具备立即实施的条件。
方法论 25
MMOG V6解读之84| 淘汰件的预测要紧盯客户需求
淘汰件因需求递减、设备老化和客户授权限制，导致计划与采购异常复杂。供应链需建立备用方案，并将客户预测、授权与生产系统深度联动。过度依赖合并批量虽提升效率，但临近生命周期尾声时极易造成库存浪费。
方法论 35
MMOG V6解读之83| 计划参数调整别遗忘淘汰件
MMOG/LE V6 3.3.1.4条款要求企业在零件进入淘汰阶段后，及时评审并调整运输时间、交付周期、库存水平和包装等计划参数，避免超量生产与库存浪费。审核重点在于是否满足客户交付需求及最终库存是否在预定范围内。参数调整需基于实际变化，与客户和供应商协同决策，并保留完整记录以备审核。
方法论 9
关税战进入“关税疲劳”期，供应链人要做点什么？
关税战已进入持久消耗阶段，企业难以完全规避风险，但可通过全球供应链网络调整和强化协作来增强韧性。普通供应链从业者虽难主导布局，却能通过数据整理、供应商管理和高频沟通提升应对能力。中美博弈本质是耐力与实力的比拼，个体需立足本职、减少抱怨、积极行动。
方法论 38
MMOG V6解读之82| 参数根据需求变化调整
MMOG/LE V6 3.3.1.3条款强调必须及时评审客户需求变动是否影响生产计划，而非被动响应。企业应建立定期与日常结合的评审机制，主动识别变化信号并分析其真实影响。盲目跟随客户变动或完全不调整都会带来库存或交付风险。
方法论 121
MMOG V6解读之81| 计划参数设置要点
MMOG V6在3.3.1.2条款中明确要求将排程系统纳入生产计划参数管理。企业需集成运输时间、交付周期、库存水平等八大核心参数，确保计划可执行、可优化。参数设置需经跨部门评审并嵌入系统，直接影响MRP运行与客户交付表现。
方法论 41
MMOG V6解读之80| 计划自动生成时要点
MMOG V6强调生产计划必须通过系统自动生成并集成客户要求，人工或Excel排产难以满足准确性与及时性。主数据不准、订单数据混乱、库存逻辑不合理是三大核心障碍。真正的问题不在ERP系统本身，而在于企业流程与管理能力的缺失。
方法论 59
MMOG V6解读之79| 服务件运行参数调整要素
MMOG/LE V6 3.2.5.3条款要求将服务件/备件的计划周期与运行参数（如最低订购量、包装尺寸、提前期）纳入计划系统。随着产品进入服务阶段，原有批量生产参数可能不再适用，需基于历史数据、客户需求和供应链能力进行评审与调整。但作者建议除包装外，应尽量维持原参数以保障系统稳定性，仅在影响客户交付时才做变更。
方法论 30
MMOG V6解读之78| 服务件和备件的物料供应
服务件与备件的供应链管理需在产品生命周期早期介入，因其需求模式、BOM结构、最小订购量及柔性生产要求与常规生产件显著不同。提前策划、跨部门协同及集团内部资源整合是保障交付的关键。MMOG/LE V6条款3.2.5.2 F1明确要求对相关采购与物流协议进行评审和修订。
方法论 29
MMOG V6解读之77| 生产服务件和备件管理的特殊性
MMOG/LE V6 3.2.5.1 F2条款要求企业在量产结束后转入服务件/备件阶段时，必须建立专门的程序文件或作业指导书。该阶段因需求不确定、批量小、包装物流变化大，易被供应链忽视，但若管理不当将引发断供风险。服务件应与量产件同等对待，定期评审交期、最小订量、包装及物流等关键要素。
方法论 17
实现循环供应链运营的5个切入点
循环供应链无需大规模变革，从运营细节入手即可取得实效。优化网络布局、减少产线损失、绿色产品配方、使用可循环包装及管理废弃库存，是五个高性价比切入点。这些措施不仅能降低碳排放和成本，还能提升供应链韧性与品牌价值。
方法论 72
MMOG V6解读之76|零件被淘汰，管理不能松
MMOG V6要求企业建立专门流程管理变更件和淘汰件，确保供应链各环节协同沟通。即使零件已停产，仍需通过精准预测、库存控制和合同约束避免过度生产与报废成本。尤其在售后长达15年的场景下，精细化管理尤为关键。
方法论 39
MMOG V6解读之75| 参与PPAP的角色与技巧
在MMOG/LE V6框架下，PPAP不仅是质量验证节点，更是供应链协同的关键关口。计划员、物流工程师、现场管理及工艺工程师必须深度参与，确保试产到量产的无缝衔接。若忽视供应链视角，即使技术达标也可能导致交付风险。
方法论 55
MMOG V6解读之74| 整合PPAP的方法和重点
MMOG V6要求将PPAP（生产件批准程序）有效整合进产能规划流程，确保用于PPAP的300件产品来自真实量产环境。实际执行中常因物料、质量、工装、设备及成品测试等五大变数导致排产困难。供应链部门需提前介入、主动协同，才能保障PPAP顺利转批产。
方法论 35
MMOG V6解读之73| 在参与中体现供应链管理能力
MMOG/LE V6要求供应链管理部门深度参与产品从开发到退市的全生命周期产能管理，不仅限于被动配合，更需主导物流、生产与供应商协同。许多企业因供应链早期缺位导致投产问题频发，而成熟企业则将其视为核心责任。真正的供应链能力体现在对产能（含物流）的前瞻性规划与动态调整中。
方法论 31
MMOG V6解读之72| 实操中最重要的资源评审
MMOG/LE V6条款3.2.2.1要求企业建立机制，定期评审人员、设备等资源是否足以支撑客户预测与排程。S&OP会议是实现这一评审的核心流程，需跨部门协同并形成可执行的行动计划。若资源存在缺口，必须及时向客户沟通并制定缓解措施。
方法论 30
MMOG V6解读之71|保障未来的重要条款
MMOG/LE V6新增条款3.2.1.1.F2要求企业制定涵盖未来业务场景的战略规划流程，重点考虑设备、内外部产能、基础设施等供应链要素。该条款强调供应链需前瞻性匹配企业战略，尤其在智能化、绿色法规和全球化趋势下提升资源配置能力。实施此条款不仅能通过审核，更能实质性增强供应链对未来不确定性的应对力。
方法论 37
MMOG V6解读| 第三章变更概要
MMOG V6第三章“产能与生产计划”标志着体系从基础保障进入实操阶段，新增淘汰件管理、提升自动化排程权重，并强调长期战略规划。条款数量减少但内容更聚焦，措辞微调隐含重大执行差异。企业需特别关注F3否决项及电子集成要求，以满足最新审核标准。
方法论 22
术语15 | Circular Supply Chain循环供应链的实施策略和优秀案例
循环供应链（CSC）通过产品全生命周期的资源效率优化，实现减废、降碳与成本节约。其核心在于系统性整合产品设计、逆向物流与产业协作。Patagonia、米其林、飞利浦等企业已通过维修服务、翻新件使用和“产品即服务”模式验证了可行性。但政策差异（如中国禁止翻新件进口）仍是全球推广的关键障碍。
方法论 33
MMOG V6解读之70|所有利益相关方都要参与
MMOG/LE V6标准3.1.1.3.F1要求企业确保内部（如工程、生产）与外部（如供应商、客户）所有利益相关方参与产品实现和工程变更评审。此举不仅提升方案可行性与效率，更是建立供应链信任、实现合作共赢的基础。评审结果必须透明传达，以消除疑虑、体现尊重。
公告 53
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上海天睿物流咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师，聚焦制造企业智能物流与供应链规划领域。公司强调学习型组织、家文化与实战项目经验，欢迎有志于该领域的应届生及从业者加入。岗位要求具备相关专业背景、工具技能及抗压能力，英语熟练者优先。
案例 87
MBSE 在智能制造供应链系统构建中的应用（三）
本文通过美的泰国空调工厂案例，展示了基于MBSE（基于模型的系统工程）方法在智能制造供应链系统规划中的实际应用。该方法通过“需求-架构-仿真”闭环迭代，实现供应链顶层策略到作业单元的精准分解与验证。项目成果包括产能达600万套、装机不良率下降68%、物流智能化程度超80%，显著优于传统工厂。
方法论 219
MBSE 在智能制造供应链系统构建中的应用（二）
MBSE通过需求驱动和模型化方法，有效解决制造供应链系统构建中缺乏顶层设计、信息不一致、软硬件脱节等问题。文章提出基于MBSE的V字模型和“总-分-总”逻辑，实现从战略到运营的全链条协同。该方法强调供应链作为智能工厂“灵魂”的先期定义与全程贯穿，确保系统知行合一。
方法论 184
MBSE 在智能制造供应链系统构建中的应用（一）
MBSE通过标准化建模贯穿智能制造供应链全生命周期，有效解决传统规划中子系统割裂、信息断层等问题。它支持柔性响应、数字仿真与闭环管理，是实现“规划-建设-运营”一体化的关键方法论。当前中国MBSE应用尚处起步阶段，亟需结合本土实践推进正向设计。
公告 60
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上海天睿物流咨询有限公司启动2025年人才招募计划，面向社会及应届生招聘10名专业人才，涵盖项目经理、咨询工程师和三维动画师岗位。公司聚焦制造企业智能物流与供应链规划，提供国家级项目参与机会与专业成长平台。岗位要求兼具专业能力、抗压素质与团队协作精神，截止日期为2025年5月31日。
方法论 129
MMOG V6解读之69|一项重要的定期工作
MMOG/LE V6要求企业为新产品开发和工程变更建立并定期评审供应链相关的程序文件与作业指导书。这不仅是合规要求，更是提升市场响应速度、控制库存风险和实现跨部门协同的关键举措。供应链部门需从被动执行转向主动主导，将物流策略前置到产品开发早期阶段。
方法论 55
MMOG V6解读之68|供应链部门必须主动参与的“非供应链流程”
MMOG/LE V6明确要求供应链部门必须深度参与工程变更流程，以评估对产能、BOM、工艺路径、物料流、生效日期及客户交付的影响。被动等待将导致库存呆滞、交付延迟或成本失控。A企业通过设立专职供应链工程师主导变更协同，显著提升执行效率。
公告 45
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿物流咨询有限公司正在招聘项目经理、咨询工程师和三维动画师共10人，面向有志于智能工厂与供应链规划的专业人才。公司强调学习型组织、家文化与实战项目经验，提供参与国家级平台及行业头部企业项目的机会。
方法论 507
邱伏生 | 醍醐灌顶的交流——调参、透视、人工智能、数学应用
制造业积累的“结果数据”无法直接支撑有效算法，需通过数学思维识别影响因子与参数。真正的数字化不是统计或运筹学的简单应用，而是打通产业逻辑与数学模型的“结界”。调参是连接二者的关键桥梁，而具备双重视角的“结界兽”人才极为稀缺。
方法论 226
中国如何打造新型制造供应链
打造新型制造供应链是应对地缘政治风险、提升全球竞争力的关键。其核心在于通过数字化、智能化和AI与管理者协同，实现资源高效配置与快速响应。中国制造业需在出海过程中强化本地化适应与标准协同，构建安全、韧性、高效的全球供应链体系。
公告 31
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上海天睿物流咨询有限公司正公开招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师，聚焦制造企业智能物流与供应链规划领域。岗位面向有经验从业者及应届毕业生，强调实战能力、学习意愿与团队协作。公司提供参与国家级项目、行业头部企业咨询及专业著述出版的成长平台。
方法论 47
MMOG V6解读之67|吸取教训，从口号到流程
MMOG/LE V6新增条款2.5.2.2.F2要求企业建立结构化的经验教训吸取流程，而非仅停留在口头承诺。有效的流程需涵盖信息收集、根因分析、改进措施制定与闭环跟踪，并落实到岗位与文件。案例显示，通过标准化工具（如《教训吸取表》）和共享机制，可显著降低重复错误发生率。
方法论 33
MMOG V6解读之66|通知供应商的流程
MMOG V6要求企业建立系统化流程，在危机发生时及时通知并协同供应商应对。该流程需明确触发条件、通知优先级、责任人、沟通工具及内容清单，并涵盖海外供应商的特殊需求。预案需定期评审更新，确保实操性，而非纸上谈兵。
公告 27
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公告 27
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方法论 197
MMOG V6解读之65|重启正常运营的要点
MMOG V6新增条款明确指出，重启正常运营不是简单恢复生产，而需系统验证需求、运输、人力和供应四大要素的稳定性。必须与供应链伙伴协同确认其恢复状态，并建立标准化审核流程。仅凭局部恢复就重启运营，可能引发二次中断风险。
实操指南 46
MMOG V6解读之问答|如何应对客户评审
客户评审直接影响企业满意度与业务发展，尤其在汽车行业对供应链物流要求日益严格。供应商需从环境整洁、资料规范、标准操作和得体接待四方面系统准备。仅靠临时应对难以通过，必须将客户标准融入日常运营。
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方法论 44
MMOG V6解读之64| 通知流程，见微知著
MMOG V6新增条款2.5.1.2.F2要求企业建立能立即通知并响应影响客户运营事件的流程。该流程不仅需明确通知内容、责任人和沟通工具，还应包含应对策略与进展通报机制。实践中，许多企业流程流于形式，缺乏实操性，需由有经验人员主导制定。
公告 31
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上海天睿物流咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理（3人）、咨询工程师（5人）和三维动画师（2人），聚焦制造企业智能物流与供应链规划领域。岗位面向有志于长期深耕咨询行业的实干者，强调抗压能力、学习意愿与团队协作。公司提供参与国家级项目、行业头部企业实战及知识输出平台的机会。
方法论 263
MMOG V6解读之63|业务连续性计划编写要点
MMOG V6新增业务连续性计划条款，强调通过明确责任、职能和资源来预防重大供应链危机。企业需将物流FMEA融入计划制定，并确保其作为受控文件定期评审更新。仅靠模板无法满足审核要求，必须结合自身运营实际。
公告 23
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿物流咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师，聚焦制造企业智能物流与供应链规划领域。公司强调学习型组织、家文化与实战项目经验，欢迎有志于该领域的应届生及从业者加入。
方法论 64
MMOG V6解读之62|员工低绩效的改进计划
企业必须建立标准化流程，针对低绩效员工制定个性化改进与培训计划。原因包括能力不足、知识老化、责任心缺失或突发事故等，需分类施策。改进无效者应调岗甚至退出，但全过程须以事实为依据、以发展为导向。该机制既是管理要求，也是对员工的真正负责。
公告 40
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿物流咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师，聚焦制造企业智能物流与供应链规划领域。公司强调学习型组织、家文化与实战项目经验，欢迎有志于行业深耕的候选人加入。岗位要求具备相关专业背景、工具技能及抗压能力，英语熟练者优先。
公告 1361
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上海天睿咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师，聚焦制造企业智能物流与供应链规划。公司提供国家级项目参与机会、专业成长体系及“家文化”团队环境。适合有志于在智能制造咨询领域长期发展的实干型人才。
方法论 49
术语-14 | BAC完工预算的简单与复杂
BAC（完工预算）是项目成本控制和绩效评估的核心基准，用于计算CPI、CV等关键指标。其表面简单，实则复杂——难点不在计算，而在精准制定预算与有效管理执行过程中的偏差。实际应用中，BAC的有效性高度依赖项目经理的经验、前期规划质量及团队的问题解决思维模式。
方法论 17
MMOG V6解读之60|绩效公开的6大好处
MMOG V6要求供应链部门定期向员工传达绩效结果，但无需公开全部指标，只需与员工职责相关的部分。绩效公开不仅能提升员工参与感和责任感，还能促进持续改进、强化管理领导力与激励机制。关键在于透明、定期、有针对性地沟通，而非一刀切式披露。
方法论 38
MMOG V6解读之61|员工绩效评审的8个要点
MMOG/LE V6标准要求企业每年至少进行一次员工绩效评审，并与组织目标对齐。有效的绩效评审不仅是考核工具，更是职业发展对话的契机。文章基于实战经验提炼出八个关键环节，涵盖从自我评估到培训需求、职业规划的完整流程。
公告 494
穿越能量周期，构建美好未来—2024年度天睿咨询年会
天睿咨询2024年会在赣州召开，系统总结年度成果并发布新子公司冬塔米。会议以“能量周期”为核心理念，融合MBSE方法论与AI技术，探索组织可持续成长路径。活动兼具战略研讨、人才激励与红色教育，强化团队凝聚力与未来方向感。
王
方法论 23
术语-14 | BAC完工预算的简单与复杂
BAC（完工预算）是项目成本控制和绩效评估的核心基准，用于计算CPI、CV等关键指标。其表面逻辑简单，但实际应用中因需求不清、规划不足或执行偏差而变得复杂。有效使用BAC不仅依赖技术计算，更考验项目经理的管理思维与经验。
方法论 36
MMOG V6解读之60|绩效公开的6大好处
MMOG V6要求定期向员工传达与其职责相关的供应链绩效结果，并非强制全部指标公开。绩效透明能提升员工参与感、驱动持续改进、强化管理责任与激励机制。适度公开还能促进与供应链伙伴的协同优化。
方法论 56
MMOG V6解读之59|有效管理员工培训
MMOG/LE V6要求企业建立可监督、可评审的培训管理流程，确保培训目标与供应链战略一致。管理层的支持与员工参与是培训有效性的关键，需通过制度化文件、定期评审和资源保障落实。仅靠口号无法实现培训价值，必须嵌入日常运营并持续跟踪效果。
方法论 15
MMOG V6解读之58|给予每一位员工发展机会
MMOG/LE V6标准2.4.4.2 F1明确要求企业为每位员工制定个人发展规划，包括教育与成长机会。有效的员工发展计划不仅能提升工作积极性和技能匹配度，还能增强员工对企业的归属感与长期留任意愿。评审时需提供程序文件及员工填写的佐证表单，以证明体系落地。
方法论 19
术语-13 | mass customization大规模定制，智能工厂的试金石
大规模定制（mass customization）是一种在保持规模效应的同时满足高度个性化需求的生产模式，依赖模块化设计、柔性产线和供应链深度协同。它不是单一技术升级，而是涵盖规划、建设与运营的一体化系统工程。真正能稳定运行大规模定制的工厂，才称得上是智能工厂。当前该模式面临小批量、短交期、网络复杂化带来的库存效率挑战。
方法论 10
术语-13 | mass customization大规模定制，智能工厂的试金石
大规模定制（mass customization）是在保持规模效应的同时满足个性化需求的生产模式，依赖模块化设计、柔性产线与供应链协同。它不仅是四种基础生产模式（MTS/MTO/ATO/ETO）的高阶整合，更是衡量智能工厂成熟度的关键指标。然而，产品复杂度上升常导致库存效率下降，形成全球性运营挑战。
方法论 29
MMOG V6解读之58|给予每一位员工发展机会
MMOG/LE V6标准2.4.4.2 F1明确要求企业为每位员工制定个性化发展规划，并通过内外部资源定期评估发展机会。有效的员工发展计划不仅能提升工作积极性与技能，还能促进职业与非职业生活的平衡，助力自我价值实现。评审时需提供程序文件及员工填写的佐证表单，以证明企业对人才发展的系统性投入。
方法论 13
MMOG V6解读之56|评审任职能力有利于员工的发展
MMOG V6条款2.4.3.2 F1要求企业定期评审供应链部门员工的任职能力，识别能力差距并制定发展计划。这种机制不仅支撑员工职业成长，也有助于提升组织整体供应链效能。评审应覆盖专业、管理与通用职能，并结合岗位实际进行差异化评估。
方法论 70
MMOG V6解读之57|培训要全员和全面
MMOG/LE V6将培训条款2.4.4.1从F2升级为F3否决项，强调“全员”（含初级工、第三方、替班等）和“全面”（时间、费用、资源保障）的培训体系。忽视非核心岗位或临时人员培训将导致审核不通过。有效培训可降低事故率、提升质量与创新能力，并支撑企业数字化转型。
方法论 7
术语-12|从巧克力涨价中学习Hedge inventory
Hedge inventory（对冲库存）是一种通过金融工具或提前采购来缓冲极端供应链风险的高阶库存策略，适用于价格剧烈波动或供应中断高风险场景。2024年可可豆价格翻倍导致中小巧克力厂停产，而大企业凭借对冲库存维持运营，凸显其抗风险价值。但该策略需严格管理，避免套保滑向投机。
方法论 7
术语-12|从巧克力涨价中学习Hedge inventory
Hedge inventory（对冲库存）是一种通过金融工具或提前备货来缓冲极端供应链风险的高阶库存管理方式。在可可豆价格因气候与投机因素暴涨200%的背景下，大型制造商依靠对冲库存维持生产稳定，而中小厂商则被迫停产。该策略需高层审批，且极易因人性贪婪滑向投机，必须建立严格风控机制。
方法论 47
MMOG V6解读之56|评审任职能力有利于员工的发展
MMOG V6条款2.4.3.2 F1要求企业定期评审供应链部门员工的任职能力，识别能力差距并制定发展计划。这种机制不仅支撑员工职业成长，也有助于企业优化人才配置、保障供应链稳定运行。评审应覆盖专业、管理与通用职能，并结合岗位实际采用差异化方法。
方法论 91
MMOG V6解读之55|做好岗位描述的要点
MMOG/LE V6第2.4.3.1条款强化了岗位有效性评估与职能资质文档化要求，强调岗位必须目标导向、职责清晰、权责匹配，并具备可衡量的绩效标准。企业需定期评估岗位是否仍契合组织战略，并将供应链各岗位所需技能与资质形成正式文件，用于招聘与审核。
方法论 24
MMOG V6解读之54|工作表，专业都在细节中
MMOG/LE V6要求为供应链人员提供标准化工作表，确保语言一致、术语统一并包含安全规则。标准化不仅提升内部效率，更是与外部伙伴协同的基础。忽视细节如用语不一或忽略安全内容，将导致执行偏差甚至安全事故。
方法论 80
MMOG V6解读之54|工作表，专业都在细节中
MMOG/LE V6要求为供应链人员提供标准化工作表，确保语言统一、术语规范并包含安全规则。标准化不仅提升内部协同效率，也强化与外部伙伴的沟通一致性。忽视工作表标准化易导致操作混乱、物料错误甚至安全事故。
方法论 71
MMOG V6解读之53|岗位描述的4个重点
MMOG/LE V6要求供应链岗位描述必须清晰、成文，并参考内部、客户、行业及政府/国际四方面要求。岗位描述需动态更新，以反映业务变化、组织调整和新岗位设立。仅照搬模板无法体现企业供应链特性，应由供应链负责人主导编写。
方法论 289
演讲视频 | 从供应链角度，物流技术装备企业出海有哪些经验借鉴
物流技术装备企业出海需以供应链视角系统规划，聚焦细分市场并构建技术、产品、品牌与服务四大能力。成功出海不仅依赖产品力，更需本地化合规、交付能力和人才布局，可借鉴海尔、华为等企业经验。
方法论 52
术语-10 | neutral packing 中立包装的多种应用场景
中立包装（neutral packing）指在产品内外包装上不标注生产国别、厂商名称或品牌标识的包装方式。它广泛应用于国际贸易规避制裁或壁垒、品牌方管理多代工厂供应链、以及特殊法规要求（如烟草）或奢侈品防盗窃等场景。根据需求可分为定牌与无牌两类，核心价值在于信息隐藏与合规适配。
方法论 24
术语-11 | ODM原始设计制造，产业链的中坚力量
ODM（原始设计制造商）不仅负责生产，还承担从研发、设计到售后的全链条服务，是品牌方快速推向市场的重要支撑。中国ODM企业已从“微笑曲线”底部向上跃升，成为全球手机、家电、日化等行业不可或缺的中坚力量。这种模式凸显了中国制造业从代工向高附加值环节升级的能力。
方法论 8
MMOG V6解读之51| 工作环境评审：说易行难，见微知著
MMOG/LE V6中的工作环境评审条款（2.4.1.2 F2）强调通过现场细节评估企业真实的安全与环保水平，而非仅看制度或标语。实践中，员工习惯、效率压力和管理松懈常导致安全措施难以落地。真正有效的评审需从人车分流、操作规范、库房安全到环保技术等多维度切入，体现企业安全管理的深度与执行力。
方法论 30
MMOG V6解读之52| 工作环境：理想丰满，现实骨感
MMOG/LE V6标准中强调管理层必须亲身参与工作环境改善，尤其是5S和人机工程的应用。现实中多数企业5S流于形式，难以持续，根源在于领导层缺乏实际行动和长期坚持。真正有效的工作环境改善不靠一次性投入，而依赖制度化、习惯化和员工参与。
方法论 11
术语-10 | neutral packing 中立包装的多种应用场景
中立包装（neutral packing）指在产品内外包装上不标注生产国别、厂商名称或品牌标识的包装方式。它广泛应用于国际贸易规避制裁或壁垒、品牌方管理多代工厂供应链、以及特殊法规要求（如烟草）或防盗需求（如奢侈品）等场景。需注意，不同国家对原产地认定有严格标准，并非简单换包装即可变更产地。
方法论 68
MMOG V6解读之51| 工作环境评审：说易行难，见微知著
MMOG/LE V6中2.4.1.2条款要求企业定期开展工作环境评审，但实际落地常因员工习惯、效率顾虑和管理松懈而受阻。真正有效的评审需从厂区动线、操作规范、库房安全到环保技术多维度切入，而非仅靠标语和制度文本。安全文化的建立依赖持续监督与全员共识，而非一次性整改。
方法论 11
术语-9 | tangible loss/ intangible loss的界定与变化
在供应链管理中，有形损耗与无形损耗的核心区别已从“是否可见”转变为“是否能迅速有效地以货币形式量化”。随着数字化和可视化能力提升，许多传统意义上的无形损失（如延误成本）如今可被精确核算，归入有形损耗。真正的无形损耗指难以货币化但影响深远的因素，如客户满意度下降或品牌声誉受损。
方法论 12
MMOG V6解读之50| 工作环境如何符合客户的企业社会责任
MMOG/LE V6标准2.4.1.1F2要求企业工作环境必须符合客户的企业社会责任（CSR）期望，核心在于保障所有员工——包括受薪员工、劳务派遣工和小时工——的合法权益。实践中，部分企业通过变相压低福利或区别对待不同用工形式员工，不仅违反《劳动合同法》，也损害组织凝聚力。审核时需提供劳动合同、员工手册等文件证明合规性。
方法论 9
术语-9 | tangible loss/ intangible loss的界定与变化
在供应链管理中，有形损耗与无形损耗的核心区别已从“是否可见”转变为“是否能迅速有效地以货币形式量化”。随着数字化和可视化能力提升，许多传统意义上的无形损耗（如延误成本）如今可被精确核算，归入有形损耗。真正的无形损耗指难以货币化但影响深远的因素，如客户满意度下降、品牌声誉受损等。
方法论 69
MMOG V6解读之50| 工作环境如何符合客户的企业社会责任
MMOG/LE V6 2.4.1.1F2条款要求企业工作环境必须符合客户的企业社会责任标准，重点体现在员工福利、同工同酬与反歧视等方面。企业需确保受薪员工、劳务派遣工和小时工均依法享有平等的工资、社保与合同保障。审核时人事部门须提供劳动合同、员工手册等文件证明合规性，否则可能影响客户审核结果。
案例 506
热烈祝贺 | 美的楼宇重庆工厂荣获首座全流程AI赋能的灯塔工厂
美的楼宇重庆工厂获评全球首座全流程AI赋能的水机灯塔工厂，依托上海天睿物流咨询的智能物流中心化规划，实现端到端数智化运营。项目落地一年内显著提升交付效率、质量稳定性与库存周转，同时坚持绿色低碳发展路径。
方法论 37
MMOG V6解读之49| 偏差传达-蝴蝶效应的翅膀
MMOG V6条款2.3.2.1 F2强调建立正式流程，确保供应链偏差（如排程变更、质量问题）能及时传达至所有相关部门。许多企业因缺乏标准化流程、责任不清或“家丑不可外扬”心态，导致偏差处理滞后甚至恶化。有效的偏差传达机制不仅能通过审核，更能显著提升供应链协同效率与韧性。
方法论 25
术语19 | Customer-to-Manufacturer用户直连制造的关键能力和优秀案例
Customer-to-Manufacturer（C2M）通过将消费者需求直接对接制造商，实现高度个性化与柔性生产，正在颠覆传统制造逻辑。其成功依赖于供应链敏捷性、数据驱动的订单响应和小批量快反能力。耐克、尚品宅配、犀牛智造等案例展示了C2M在不同行业的落地路径。
方法论 19
MMOG V6解读之48| 资源利用需要定期评审持续改进
MMOG/LE V6要求企业定期或在关键事件发生时评审物流资源，确保空间、设备等配置满足供应链需求。仅靠年度预算不足，需结合半年度复审与内部挖潜，如清理呆滞品、加速物流流转、优化设备排班等手段提升资源效率。盲目投资或忽视评审易导致资源浪费或交付风险。
方法论 27
全球供应链资源安全管控系统发展趋势——“全球供应链资源安全管控”系列连载之五
在全球地缘政治和经济不确定性加剧的背景下，供应链安全已从效率优先转向安全与韧性并重。各国正通过建立供应链研究与创新中心、推动数字化智能化转型、强化国家供应链战略等路径，构建自主可控、高效协同的全球供应链体系。中国需依托“双循环”和“一带一路”，加快打造具有国际竞争力的供应链强国。
方法论 26
术语-8 | postponement延迟分化与glocalization的多种应用场景
延迟分化（postponement）通过将产品差异化推迟至需求明确后再执行，有效减少库存过剩并提升供需匹配效率。全球本土化（glocalization）则是在全球化基础上叠加本地适配，满足区域市场法规与文化偏好。两者结合可显著增强企业在多变市场中的敏捷性与竞争力。
方法论 74
各个经济体全球供应链资源安全管控平台对比——“全球供应链资源安全管控”系列连载之四
本文系统对比了美国、日本、欧盟与中国在全球供应链资源安全管控平台建设上的战略差异与共性。各国正将供应链安全从企业层面提升至国家战略高度，强调弹性、透明化与数智化整合。未来竞争核心在于资源整合、规划与替代能力，而非仅效率优先。
方法论 26
术语-7 | Distribution processing流通加工中的变革与机会
在经济增速放缓、市场进入存量竞争阶段的背景下，流通加工正从传统分拣包装向高附加值的供应链服务延伸。生产企业通过外包非核心环节，聚焦自身优势；物流企业则借此转型为供应链服务商，构建新的核心竞争力。但库存管理、质量控制和成本核算成为关键挑战，需系统性能力建设才能成功转型。
方法论 75
中国供应链安全资源管控体系探索——“全球供应链资源安全管控”系列连载之三
自2015年以来，中国通过一系列政策法规和战略部署，系统推进供应链资源安全管控体系建设。文章梳理了从《国家安全法》到“十四五”规划中关于产业链供应链安全的演进路径，并指出当前中国正以制度型开放、技术创新与国际合作为抓手，提升供应链韧性与自主可控能力。尽管面临外部冲击与内部短板，中国在全球供应链中的核心地位依然稳固。
方法论 23
术语-6 | Virtual Logistic虚拟物流与Virtual Inventory虚拟库存的应用场景
“虚拟物流”和“虚拟库存”并非标准供应链术语，而是数字化背景下对特定操作模式的通俗表达。虚拟库存常用于电商超卖、服务类产品管理等场景，本质仍是供需缓冲；虚拟物流则指通过数字平台实现运输、监控与协同的高效物流运作。二者都依赖真实数据与流程，并非模拟或虚构。
方法论 61
术语-5 | Barcode与QR code的应用区别与易错表达
Barcode（条形码）适用于信息量小、读取速度快的场景，如零售POS系统；QR code（二维码）则适合需存储大量数据或实现全链路追踪的数字化场景。两者各有优势，应根据实际需求选择。同时，专业表达中应注意术语准确性，如“Barcode”为一个词而非“Bar code”。
方法论 23
MMOG V6解读之48| 资源利用需要定期评审持续改进
MMOG/LE V6要求企业定期或在关键事件发生时评审物流资源，确保供应链流程拥有足够空间与设备。仅靠年度预算不足，需结合半年度复审、内部挖潜和精益方法持续优化。提高场地与设备利用率的关键在于清理呆滞品、加速物流流转、优化设备排班。
方法论 124
世界主要国家的供应链资源安全管控体系建设——“全球供应链资源安全管控”系列连载之二
美国、日本和欧盟已建立系统化的供应链资源安全管控体系，通过设立专职机构、制定国家战略与专项法案、推动跨部门协作及国际合作，提升关键产业供应链的韧性与自主可控能力。这些举措聚焦半导体、医疗、关键矿物等战略领域，强调多元化供应、数字化监控与基础设施强化。中国企业在参与全球供应链时，需关注各国政策动向并增强自身抗风险能力。
方法论 247
价值导向的物流设备采购：核心关注点是什么？
价值导向的物流设备采购应超越价格竞争，聚焦系统整体效益与长期合作。不同采购主体（甲方、集成商、供应商、咨询方）需明确各自关注重点，协同推动项目成功。交付能力、技术适配性与持续服务能力是评估供应商的核心维度。
方法论 22
MMOG V6解读之48| 资源利用需要定期评审持续改进
MMOG/LE V6要求企业定期或在关键事件发生时评审物流资源，确保供应链流程拥有足够空间与设备。仅靠年度预算不足，需结合半年度复审、内部挖潜和精益方法动态优化资源配置。通过清理呆滞品、加速物流流转、提升设备效率等手段，可显著提高资源利用率，避免盲目投资。
方法论 7
术语19 | Customer-to-Manufacturer用户直连制造的关键能力和优秀案例
Customer-to-Manufacturer（C2M）通过将消费者需求直接对接制造商，实现高度个性化与柔性生产，正在颠覆传统制造逻辑。其成功依赖于供应链敏捷性、数据驱动的订单响应和小批量快反能力。耐克、尚品宅配、犀牛智造等案例展示了C2M在不同行业的落地路径。
方法论 12
20余年一直致力于规划建设一个“梦工厂”
真正的“梦工厂”不是靠高大上的概念堆砌，而是以员工体验和运营效率为核心。德国企业的工厂规划强调物流先行、空间温度感、噪音控制与逃生安全等细节，体现深度的人本思维。作者反思多年工厂规划经验，指出好工厂应让人工作得舒心、顺心、安心。
方法论 34
全球供应链资源安全管理体系初探——“全球供应链资源安全管控”系列连载之一
本文首次系统解析了“供应链资源”与“供应链资源安全管理体系”的内涵，指出国家层面的供应链安全已超越企业运营范畴，成为战略竞争核心。全球供应链资源不仅包括产品、数据、技术等企业级要素，还涵盖基础设施、政策、军事保障等国家级资源。构建安全管控体系需兼顾交付有效性、合规性及对地缘政治、灾害等外部冲击的韧性。
方法论 102
20余年一直致力于规划建设一个“梦工厂”
真正的“梦工厂”不是靠高大上的概念堆砌，而是以员工体验和运营效率为核心。德国企业的工厂规划强调物流先行、空间温度感、噪音控制与逃生设计等细节，体现深度的人本思维。作者通过20多年实践反思，指出好工厂应让人工作得舒心、顺心、安心。
方法论 118
术语-4 | ITO库存周转率与DOS库存供应天数的应用差异与常见误用
ITO（库存周转率）是基于历史销售成本衡量库存流动效率的“后视”指标，而DOS（库存供应天数）是基于未来需求预测评估库存支撑能力的“前视”指标。两者考核方向和应用场景不同，不能简单通过365/ITO=DOS互换。误用常源于混淆库存范围、时间视角或预测与实际数据。
方法论 28
术语19 | Customer-to-Manufacturer用户直连制造的关键能力和优秀案例
Customer-to-Manufacturer（C2M）通过将消费者需求直接对接制造商，实现高度个性化与柔性生产，正在颠覆传统制造逻辑。其成功依赖于供应链敏捷性、数据驱动的订单响应和小批量快反能力。耐克、尚品宅配、犀牛智造等案例展示了C2M在不同行业的落地路径。
方法论 19
MMOG V6解读之47| 加班不能成为企业的常态
MMOG V6明确要求企业“避免将加班作为长期解决方案”，强调人力资源应通过灵活用工、多技能培训和智能自动化等手段实现动态平衡。长期依赖加班不仅损害员工健康与权益，还会削弱企业应对突发需求波动的能力。真正可持续的产能管理需建立在科学的人力规划基础上。
方法论 103
MMOG V6解读之47| 加班不能成为企业的常态
MMOG/LE V6明确要求企业避免将加班作为长期的人力资源解决方案。长期依赖加班不仅损害员工健康与福利，还会削弱供应链的灵活性和交付可靠性。真正可持续的产能平衡应依靠多技能员工培养、灵活用工机制和自动化技术。
案例 17
术语18 |Concept-to-market 从概念到市场的全流程优秀案例
Concept-to-market（从概念到市场）是将创意高效转化为成功商品的关键流程，核心在于跨职能与供应链协同。金龙鱼“1:1:1”调和油、维多利亚的秘密“反重力文胸”及Jellycat陪伴型玩具，均通过精准捕捉未被满足的用户需求实现市场突破。在产品同质化严重的存量时代，真正的空白不在产品本身，而在用户尚未被识别或满足的需求。
案例 70
术语18 |Concept-to-market 从概念到市场的全流程优秀案例
Concept-to-market（CTM）是从创意到产品上市的完整流程，核心在于跨职能与供应链协同。金龙鱼“1:1:1”调和油、维多利亚的秘密“反重力文胸”和Jellycat陪伴型玩具，都是精准捕捉用户需求空白的成功范例。在存量竞争时代，产品可能饱和，但用户未被满足的需求始终存在。
方法论 53
术语3| Consignment与VMI的3个主要差异
Consignment（寄售）与VMI（供应商管理库存）在货权、管理权和货损责任三方面存在本质差异。寄售模式下，货权归供应商，但管理权和货损责任通常由客户承担；而VMI中，供应商不仅拥有货权，也掌握库存管理权，货损责任主要由其与第三方物流协商解决。无论采用哪种模式，合同中对这三项关键要素的明确约定是合作成功的基础。
方法论 30
MMOG V6解读之46| 避免形式主义的智能化，从何做起？
多数企业的作业指导书和流程文件流于形式，未真正用于指导操作或管理。问题根源在于内容脱离实际、缺乏使用者视角、更新机制缺失。要发挥MMOG要求的作用，必须从编制、培训到定期纠偏全流程回归实用主义。
方法论 33
术语-2|VMI的常见误用和解决方法
VMI（供应商管理库存）并非简单地将库存责任转移给供应商，而是一项依赖信息流、物流与资金流协同重构的系统工程。实践中常见三大误用：信息系统薄弱时强行上马、不加筛选拉供应商入局、使用非专业第三方仓。成功实施需明确库存归属、交割节点与结算规则，并非所有企业都适合推行VMI。
方法论 19
术语3| Consignment与VMI的3个主要差异
Consignment（寄售）与VMI（供应商管理库存）在货权、管理权和货损责任三方面存在本质差异。寄售模式下，货权归供应商，但管理权和货损责任通常由客户承担；而VMI中，供应商不仅拥有货权，还通过与3PL签约掌握库存管理权，货损责任也主要在其与物流方之间解决。无论采用哪种模式，合同中明确这三项权责是合作成功的关键。
方法论 19
MMOG V6解读之45 | 供应商接口SOP，字少事大
MMOG V6将供应商接口SOP条款权重从F1提升至F2，凸显其在供应链管理中的关键地位。该SOP涵盖绩效评估、物料接收和需求预测三大核心文件，直接影响交付效率、库存控制与伙伴关系。作业指导书比流程文件更关键，需结合供应商意见并由专业人员编写。
方法论 36
MMOG V6解读之46| 避免形式主义的智能化，从何做起？
多数企业的作业指导书和流程文件流于形式，未真正用于指导操作或管理。要发挥其作用，必须从使用者角度出发，确保内容贴合实际、易于理解，并纳入培训与定期纠偏机制。否则，即便是电子化、智能化的呈现方式，也只是形式主义的新外衣。
方法论 30
MMOG V6解读之44 | 内部SOP是保障客户交付的基石
MMOG V6在仓储管理条款中明确纳入MRO库存，凸显其在供应链中的关键作用。内部SOP，尤其是主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）及仓储管理流程，是确保客户交付稳定可靠的基础。有效的SOP不仅规范内部运作，还直接影响上游协同与库存准确性。
方法论 58
MMOG V6解读之45 | 供应商接口SOP，字少事大
MMOG/LE V6将供应商接口SOP条款权重从F1提升至F2，凸显其与客户接口、内部运营同等重要。该SOP涵盖绩效评估、物料接收和需求预测三大核心文件，直接影响供应链协同效率与精益水平。作业指导书比流程文件更关键，需供应商参与制定并确保可操作性。
方法论 16
术语-2|VMI的常见误用和解决方法
VMI（供应商管理库存）虽能降低库存、提升交付效率，但常因信息系统薄弱、供应商筛选不当或第三方物流不专业而失败。关键在于明确库存归属、交割节点与结算规则，并非所有场景都适合推行VMI。
方法论 203
2024年制造企业供应链发展调研分析报告
2024年调研显示，多数制造企业营收与交付绩效保持稳定，但库存周转压力加剧。中等规模企业面临更大经营挑战，而高效交付与营收增长呈强正相关。供应链数字化与韧性建设成为未来关键方向。
方法论 19
术语-2|VMI的常见误用和解决方法
VMI（供应商管理库存）虽能降低库存、提升交付效率，但常因信息系统薄弱、供应商筛选不当或第三方物流不专业而失败。关键在于明确库存归属、交割节点与结算规则，并非所有场景都适合推行VMI。
方法论 173
术语1|订单管理中的Backlog与Back Order
Backlog指所有未完成的订单，是过程性指标；Back Order特指因缺货等原因无法交付的订单，是结果性指标。混淆二者会导致需求预测偏差，影响供应链绩效。正确区分并标记Back Order对提升预测准确率至关重要。
方法论 70
MMOG V6解读之44 | 内部SOP是保障客户交付的基石
MMOG V6在仓储管理条款中明确加入“包括MRO库存在内”，凸显其在供应链中的关键作用。内部SOP，尤其是主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）及仓储管理流程，是确保客户交付稳定性的核心。MRO虽不直接构成产品，但对设备运行与生产连续性至关重要，需纳入标准化管理。
方法论 23
MMOG V6解读之43| 审核员看重的与客户接口SOP
MMOG/LE V6条款2.2.1.3 F2要求企业建立覆盖客户接口关键环节的SOP，包括SCM协议、产能规划、订单计划、库存控制、包装与运输等。审核员重点关注这些文件是否能保障按时交付，并在变化发生时有效响应。SOP需与客户协议对齐，定期评审更新，并配套培训与执行记录。
方法论 49
MMOG V6解读之43| 审核员看重的与客户接口SOP
MMOG V6条款2.2.1.3 F2要求企业建立覆盖客户接口关键环节的SOP，包括SCM协议、产能规划、订单计划、库存控制、包装与运输等。这些文件不仅是合规基础，更是保障交付韧性和客户满意度的核心工具。审核员重点关注SOP是否有效落地，并配套会议纪要、报警记录等执行证据。
方法论 24
术语1|订单管理中的Backlog与Back Order
Backlog指所有未完成的订单，是过程性指标；Back Order特指因缺货等原因无法交付的订单，是结果性指标。混淆二者会导致需求预测偏差和客户满意度下降。准确区分并标记Back Order对提升供应链计划准确性至关重要。
方法论 71
术语17| Nearshoring /Friend-shoring/Onshoring 供应链的去全球化策略与案例
去全球化正推动企业采用Nearshoring、Friend-shoring和Onshoring等策略以提升供应链韧性。这些模式虽能增强安全性和响应速度，但也可能推高成本、限制选择并抑制创新。苹果、耐克、汽车制造商等已在全球多地实践不同回流或近岸布局。
方法论 57
MMOG V6解读之42| 受控文件为什么会失控？
受控文件失控的核心原因在于管理制度执行不到位、人员变动未做好交接，以及对文件版本回收缺乏重视。尽管TS16949/IATF16949明确要求控制文件的唯一有效版本，但实践中常因疏忽导致多版本并存，引发操作偏差甚至质量事故。有效的受控文件管理需建立清晰职责、定期审查机制和强制回收流程。
方法论 25
MMOG V6解读之41 | 难且重要的SOP定期评估，且行且珍惜
MMOG V6要求企业定期评审SOP，以确保其与供应链战略一致，但实践中因管理者不熟悉流程、缺乏主动性等原因，执行困难。主管领导亲自参与编写和评审是破局关键。有效的SOP管理不仅能提升运营效率，还能保障体系文件的时效性与指导力。
方法论 19
MMOG V6解读之40 | 从实物和信息的流动中发现改善点
MMOG/LE V6标准2.1.1.2 F1要求企业绘制并整合实物流与信息流，以全面反映供应链运作。实物流揭示库存、周期、运输等效率问题，信息流则驱动协同与响应速度。两者结合可系统性识别改善机会，提升精益水平。
方法论 53
MMOG V6解读之41 | 难且重要的SOP定期评估，且行且珍惜
MMOG/LE V6要求企业定期评审SOP，确保其与供应链战略一致，但实践中因管理者不熟悉流程、缺乏主动性而常被忽视。真正有效的SOP需由主管领导亲自参与编写和更新，才能支撑高效协同与持续改进。定期评审不是形式，而是保障运营一致性和适应性的关键机制。
方法论 8
术语17| Nearshoring /Friend-shoring/Onshoring 供应链的去全球化策略与案例
去全球化正成为全球供应链的长期趋势，通过Nearshoring（近岸外包）、Friend-shoring（友岸合作）和Onshoring（回岸）等策略提升安全性和弹性。但这一转变也带来成本上升、选择受限和创新减缓的风险。不同行业如半导体、汽车和轻工已出现典型实践案例。
方法论 32
MMOG V6解读之40 | 从实物和信息的流动中发现改善点
MMOG V6将实物流与信息流合并为一个审核条款，强调二者互为依托。通过绘制详尽的实物流程图和信息流程图，企业可系统识别库存、换模时间、运输频次等运营瓶颈。信息流作为引导物流的关键，其双向性和时效性直接影响供应链响应效率。
方法论 9
术语-16| Asset tracking在智能工厂中应用的4种主流方式
在智能工厂中，Asset Tracking（资产追踪）通过与EAM或CMMS系统集成，可显著提升设备管理效率和生产稳定性。条形码、RFID、BLE和UWB是四种主流技术，各有适用场景与局限。选择时需结合工厂规模、建筑结构及成本效益综合判断，并注意与其他物联网技术的兼容性。
方法论 72
术语17| Nearshoring /Friend-shoring/Onshoring 供应链的去全球化策略与案例
去全球化正成为全球供应链的长期趋势，通过Nearshoring（近岸外包）、Friend-shoring（友岸合作）和Onshoring（回岸）等策略提升安全性和弹性。但这些策略也可能带来成本上升、选择受限和创新减缓等副作用。本文结合苹果、福特、阿迪达斯等案例，厘清三类术语的定义与适用场景。
方法论 32
术语15 | Circular Supply Chain循环供应链的实施策略和优秀案例
循环供应链（CSC）通过产品设计、逆向物流和产业协作，在全生命周期内提升资源效率并减少碳足迹。Patagonia、米其林和飞利浦等企业已通过维修服务、翻新件使用和“产品即服务”模式实现商业与可持续双赢。政策环境如欧美对翻新件的接受度，显著影响CSC落地效果，而中国等市场仍面临法规限制。
方法论 171
MMOG V6解读之40 | 从实物和信息的流动中发现改善点
MMOG V6将实物流与信息流合并审核，因其互为依托。绘制详尽的流程图不仅能反映日常运营状态，还能暴露库存超标、换模时间不一致、运输效率低等问题。信息流驱动实物流，双向流动且依赖系统工具，是供应链协同的关键。
方法论 134
【连载3】制造供应链提质增效 促进新质生产力
制造企业要构建可持续的供应链护城河，关键在于通过强链补链、数字化底座、柔性交付和工艺创新实现质量与效率双提升。振华重工、华为和美的的实践表明，集成化、智能化和以物流为中心的制造模式能显著增强抗风险能力与市场响应速度。单纯依赖规模或成本已难突围，唯有系统性运营升级才能支撑新质生产力发展。
方法论 23
术语-16| Asset tracking在智能工厂中应用的4种主流方式
在智能工厂中，Asset Tracking（资产追踪）通过与EAM或CMMS系统集成，可显著提升设备管理效率和生产稳定性。条形码、RFID、BLE和UWB是四种主流技术，各有适用场景与局限。没有单一最优方案，需根据工厂规模、资产类型和精度需求综合选型。
方法论 225
邱伏生说供应链视频系列 | 打造新型制造供应链
邱伏生在2024进博会指出，新型制造供应链需融合战略、组织、数据与文化四大能力。华为与美的通过AI与数字化实现供应链升级，中国企业应强化全球协同与本土韧性。未来供应链将从VUCA转向BANI新常态，以客户为中心重构价值交付体系。
方法论 167
MMOG V6解读之39 | 供应链组织架构3种典型设计
MMOG/LE V6强化了对供应链组织架构的战略要求。企业供应链部门在组织中的层级直接反映其话语权与资源保障水平。高层一体化架构最有利于端到端协同，而分散式管理易导致高库存与低效。优化方向是整合职能、设立专业岗位并保障资源投入。
公告 132
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师。岗位聚焦制造企业智能物流与供应链规划，要求具备相关经验或强烈学习意愿。公司提供国家级项目参与机会、专业成长体系及“家文化”团队环境。
方法论 478
邱伏生答疑：智能工厂建设面临的问题以及打造标杆工厂需加强的方面
当前制造业在智能工厂建设中普遍存在盲目跟风、技术应用脱离实际、缺乏系统优化等问题。打造标杆工厂应先优化业务流程再实施数字化，并强化对全球趋势与新技术的战略认知。单纯堆砌智能设备而不解决底层逻辑，反而会放大运营低效。
方法论 277
邱伏生答疑：您认为数字化管理在弥合供应链的断点方面有哪些作用？
供应链断点如供应商能力不均、缺乏齐套计划和工位物流未拉通，严重制约制造效率。邱伏生建议通过MBSE（基于模型的系统工程）从系统层面打通断点，实现端到端协同。实际案例显示，该方法可显著降低库存、减少停工待料并提升交付能力。
方法论 292
邱伏生揭秘：从人到机器转化的核心要点及其数字化在此过程中的作用
从人到机器的转化关键在于将人类语言转化为机器可理解的模型、数据与算法。数字化不仅是这一转化的基础，更是其载体和闭环反馈机制的核心。只有结合工程逻辑规划与语言运营，才能实现高效的人机协同。
方法论 215
【连载2】制造供应链提质增效 促进新质生产力
制造供应链提质增效需依托规划、构建与营运的一体化体系，而非单点优化。通过MBSE模型和“为每个部件制定计划”（PFEP）等方法，结合订单级虚拟仿真，实现从客户需求到交付的全链路协同。真正的智能供应链必须能对每个订单进行动态仿真与响应，支撑高韧性、高效率的新质生产力。
公告 890
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师，聚焦制造企业智能物流与供应链规划。公司提供国家级项目参与机会、专业成长体系及“家文化”团队环境。适合有志于在智能制造与供应链领域长期发展的实干型人才。
方法论 184
【连载1】制造供应链提质增效 促进新质生产力
新质生产力以创新为主导，要求制造供应链从野蛮生长转向标准引领与系统优化。提升生产性服务业比重、强化供应链韧性与全球资源整合能力，是实现制造强国的关键路径。美日欧经验表明，供应链安全、敏捷与协同是未来竞争核心。
方法论 556
邱伏生谈如何加强制造供应链韧性及制造型企业智慧物流如何发展
制造企业需构建可识别、预警并应对历史风险的供应链机制，以保障订单准时交付。智慧物流应从企业自身产品出发，逐步实现流程化、集成化、数字化与智能化。AI大模型与大数据分析是加速智慧物流落地的关键技术支撑。
案例 497
【参观篇】见识优于聪明——参观尤妮佳、三菱电梯、上海商飞
实地参访尤妮佳、三菱电梯和上海商飞，揭示了数字化物流与智能制造在不同行业的落地路径。见识真实场景比理论推演更能深化对供应链协同与技术集成的理解。这种沉浸式学习方式有效弥合了认知与实践之间的鸿沟。
行业动态 435
【会议篇】“智链物流，数创新质”物流技术创新论坛在沪成功举办
“智链物流，数创新质”论坛于2024年11月5日在上海成功举办，聚焦物流技术与新质生产力融合。会议发布《2024制造企业供应链发展调研报告》，并探讨AI、ESG、智能工厂等前沿议题。天睿咨询邱伏生博士深度解读供应链升级路径，美的、施耐德等企业分享实战案例。
公告 146
“智链物流，数创新质”研讨会参会指南
“智链物流，数创新质”研讨会将于2024年11月5日在上海新国际博览中心举办，涵盖智能物流系统、供应链韧性、AI优化及ESG应用等前沿议题。会议由权威机构主办，天睿咨询承办，面向制造业与物流从业者。提供详细交通、展馆指引与时间安排，建议绿色出行、错峰参会。
方法论 165
MMOG V6解读之39 | 供应链组织架构3种典型设计
MMOG V6强化了对供应链组织架构的战略要求，强调其需获得足够重视与资源支持。企业供应链部门在组织中的位置直接反映其话语权与管理深度。从高层一体化到分散管理，三种典型架构对成本、协同效率和持续改进能力影响显著。
行业动态 540
【喜报】美的集团联合项目荣获2024年度“机械工业科学技术奖”一等奖
美的集团联合上海天睿物流咨询等单位完成的智能工厂物流项目荣获2024年机械工业科学技术奖一等奖。项目在荆州、合肥、顺德三大工厂落地，实现交付周期缩短56%、下线直发率60%、三年新增300亿产值。其全连接物流数据同步技术达国际领先水平，已推广至20余家企业。
方法论 74
术语-16| Asset tracking在智能工厂中应用的4种主流方式
在智能工厂中，Asset Tracking（资产追踪）通过与EAM或CMMS系统集成，可显著提升设备管理效率和生产稳定性。条形码、RFID、BLE和UWB是四种主流技术，各有适用场景与局限。选择时需结合工厂规模、资产类型及精度需求，避免盲目追求高技术而忽视成本与兼容性。
公告 254
【大会预约】“智链物流，数创新质”物流技术创新论坛将于2024年11月5日在沪召开
“智链物流，数创新质”物流技术创新论坛将于2024年11月5日在上海免费举办，聚焦物流智能化、供应链韧性与AI驱动创新。会议由天睿咨询等机构承办，报名截止10月31日，名额有限。同期还将举办CeMAT ASIA 2024亚洲物流展。
公告 517
【大会预约】“智链物流，数创新质”物流技术创新论坛将于2024年11月5日在沪召开
“智链物流，数创新质”物流技术创新论坛将于2024年11月5日在上海举办，聚焦智能物流系统、AI驱动的供应链优化及新质生产力发展。会议由权威机构主办、天睿咨询承办，免费参与，报名截止10月31日。同期还将举办CeMAT ASIA 2024亚洲物流展。
方法论 135
MMOG V6解读之38 | 偏差预案与指令调整
MMOG V6要求企业建立动态更新供应商指令的机制，确保在交付中断时能快速响应。优秀企业通过预设多套运输、包装和备用供应商方案提升韧性。预案需写入受控程序文件，并与《物流协议》联动执行。
方法论 223
供应链术语-15 | Circular Supply Chain循环供应链的实施策略和优秀案例
循环供应链通过产品设计、逆向物流与产业协作，在全生命周期内提升资源效率并减少碳足迹。Patagonia、米其林等企业已成功实践维修服务、翻新件使用与“产品即服务”模式。但政策差异（如中国禁止翻新件进口）可能制约循环效益落地。实施需系统性规划与跨价值链协同。
方法论 92
MMOG V6解读之37 | 纠偏框架，能吸取好教训的企业真不多
MMOG/LE V6条款1.7.2.5 F2强调，企业在发生偏差或中断后必须评估应急计划有效性，并将经验教训制度化。现实中多数企业缺乏系统复盘机制，导致同类问题反复发生。真正有效的纠偏不仅依赖事后总结，还需明确责任、高层参与和流程嵌入。
方法论 103
MMOG V6解读之36 | 重视地图在风险管控中的作用
MMOG V6将供应基地地图从沟通工具升级为风险评估与管理的核心手段。企业需绘制包含一至三级关键供应商的全球地图，并动态更新以应对自然灾害、地缘政治等突发风险。通用汽车等领先企业已通过该实践显著提升供应链应急响应能力。
方法论 79
MMOG V6解读之35 | 重视供应链IT停机带来的影响
MMOG V6新增F2条款强调企业必须评估供应链IT系统可承受的停机时间，以保障客户服务等级。停机将导致订单处理、生产排程、库存管理等关键功能中断，直接影响交付能力。企业需联合内外部IT伙伴制定维护与应急恢复计划，并将该要求纳入FMEA和业务连续性管理。
方法论 59
MMOG V6解读之34 | 这项条款的要求做到不容易
MMOG/LE V6 1.7.2.2 F3条款要求企业不仅制定应急计划，还需定期审查、测试验证、全员培训并持续改进。现实中因组织变动频繁、测试难以模拟真实场景、员工流动大等原因，真正有效执行极具挑战。仅靠一次演练或培训远远不够，必须建立动态更新和闭环改进机制。
方法论 120
MMOG V6解读之33 | 应急计划为什么应至少包括的是那些人
MMOG/LE V6要求应急计划必须明确关键内外部联系人和执行人员，以确保突发事件中快速响应。人员信息未及时更新会导致沟通中断、恢复延迟。企业应建立高频审核机制，确保联系人和后备人员信息实时有效。
公告 171
学国学、推创新、谋新质、树口碑——天睿咨询2024年年中经营分析会
天睿咨询于2024年8月在江西九江召开年中经营分析会，聚焦国学与新质生产力的融合。会议强调以传统文化滋养管理创新，巩固专业口碑，并推动企业高质量发展。此举体现了咨询机构在不确定环境中坚持文化定力与战略前瞻的双重能力。
李
方法论 106
MMOG V6解读之32 | 管控风险要按优先顺序来进行
MMOG/LE V6要求企业根据风险评估结果，按优先级主动管控和降低供应链物流风险。物流FMEA是识别失效模式、计算RPN值并制定针对性纠正措施的有效工具。然而，多数企业因缺乏专业知识和重视不足而未实施，错失提升风险防控能力的机会。
方法论 150
MMOG V6解读之31 | 风险评估可采用物流FMEA
MMOG V6要求企业基于发生概率、严重度和探测度对供应链风险进行优先级排序。物流FMEA作为一种结构化分析工具，能系统识别接收、储存、运输等环节的失效模式，并量化风险。通过RPN（风险优先数）计算，企业可聚焦高风险项制定预防与应急措施。该方法尤其适用于制造企业构建符合MMOG标准的风险管理流程。
方法论 63
MMOG V6解读之30 | 决不能轻视网络安全的威胁
MMOG/LE V6明确要求企业制定供应链网络安全策略，涵盖可信采购、网络隔离、员工培训等关键措施。忽视供应商端安全将导致攻击通过薄弱环节渗透至整个供应链，造成业务中断与数据泄露。有效的网络安全管理需制度、技术与人员意识协同推进。
方法论 146
MMOG V6解读之29 | 供应链的运行风险暴增
MMOG V6在1.7.1.1 F3条款中将供应链风险类型数量翻倍，新增产能、大流行病、供应商、IT系统、网络安全和劳动力中断六大风险。这反映出全球供应链复杂性加剧，企业必须建立成文的风险评估流程以应对计划外中断。仅靠传统风险管理已无法满足当前制造业对韧性和客户履约能力的要求。
方法论 110
供应链术语-14 | BAC完工预算的简单与复杂
BAC（完工预算）是项目成本控制和绩效评估的核心基准，常用于计算CPI、CV等关键指标。虽然其定义简单，但在实际应用中受需求不清、规划不足等因素影响，执行难度大。有效使用BAC不仅是技术问题，更是管理思维和团队协作的体现。
公告 72
数智引领，提质增效 | 2024年北方物流装备产业高质量发展论坛诚邀您参加
2024年6月19-20日，北方物流装备产业高质量发展论坛将在山东国际会展中心举办，聚焦“数智引领，提质增效”主题，同步开放NILTE物流技术博览会及浪潮、比亚迪两大标杆工厂参观。活动由中国机械工程学会等权威机构联合主办，旨在推动物流装备产业向新质生产力转型。
公告 329
数智引领，提质增效 | 2024年北方物流装备产业高质量发展论坛诚邀您参加
2024年6月19-20日，北方物流装备产业高质量发展论坛将在山东国际会展中心举行，聚焦数智化驱动下的提质增效。活动包含主题论坛、NILTE物流展及浪潮、比亚迪两大智能工厂实地参访。该论坛由中国机械工程学会等权威机构联合主办，上海天睿物流咨询承办，旨在为行业提供高质量发展实践路径。
公告 181
数智引领，提质增效 | 2024年北方物流装备产业高质量发展论坛诚邀您参加
2024年6月19-20日，北方物流装备产业高质量发展论坛在济南举行，聚焦数智化驱动下的产业升级。活动包含主题论坛、NILTE物流展及浪潮、比亚迪两大标杆工厂实地参访。论坛由权威学会与天睿咨询等联合主办，旨在为制造与物流企业提供可落地的高质量发展路径。
方法论 101
MMOG V6解读之28 | 内部伙伴的考核有用吗？
MMOG/LE V6标准1.6.2.2 F2明确要求建立内部客户满意度考核机制，以持续优化跨部门协作。实践中，供应链部门对生产等内部客户的定期评价能有效暴露服务短板、推动改进，并重建部门信任。但若缺乏诚意或流程支撑，反而可能激化矛盾。成功案例表明，态度诚恳、闭环整改是关键。
方法论 159
MMOG V6解读之27 | 这份文件不多见
MMOG V6 1.6.2.1条款要求企业建立内部客户与供应商需求的识别与沟通机制，但该类文件在非汽车行业极为罕见。有效管理内部客户关系能显著提升运营效率和外部客户满意度。关键在于制度化识别、结构化记录与主动式沟通，而非仅依赖会议或即时消息。
方法论 149
MMOG V6解读之26 | 你会用这样的方法来评审供应商吗？
MMOG/LE V6要求采用正规分析方法评审供应商，但许多企业因缺乏工具应用能力而流于形式。除SWOT和标杆分析外，通过现场观察安全、质量、服务与改善四个维度，可快速完成初步有效评估。供应链部门需提升专业能力，才能真正发挥供应商管理价值。
方法论 157
供应链术语-13 | mass customization大规模定制，智能工厂的试金石
大规模定制并非简单个性化生产，而是通过延迟分化、模块化设计和柔性系统，在保持规模效应的同时满足多样化需求。它考验工厂从规划、建设到运营的一体化能力，是智能工厂的核心标志。然而，产品复杂度上升常导致库存效率下降，需借助数字孪生等新技术突破瓶颈。
方法论 296
供应链术语-12 | 从巧克力涨价中学习Hedge inventory
Hedge inventory（对冲库存）是一种通过金融工具或提前备货来缓冲高风险事件（如价格飙升、供应中断）的供应链风险管理手段。在2024年可可豆价格翻倍的背景下，大型制造商依靠对冲库存维持生产稳定，而中小厂商则被迫停产。该策略需高层审批，且极易因人性贪婪滑向投机，必须严格区分套保与投机边界。
公告 771
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿物流咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师，聚焦制造企业智能物流与供应链规划。公司提供国家级项目参与机会、专业成长体系及“家文化”团队环境。适合有志于在智能制造与供应链领域长期发展的实干型人才。
方法论 254
从巧克力涨价看欧盟零毁林法案与供应链合规
欧盟零毁林法案（EUDR）将于2024年12月生效，要求企业对包括可可在内的重要农产品提供地块级地理坐标和无毁林证明。该法案虽短期影响有限，但长期将重塑全球农业供应链合规标准，尤其冲击西非、南美等主产区出口商。大型巧克力企业已开始部署数字化工具应对，而中小企业面临成本与技术门槛。
方法论 86
MMOG V6解读之25 | 发展供应链伙伴关系要建立在信任和合作的基础上
MMOG V6强调，持续发展供应链伙伴关系必须建立在相互信任与尊重的基础上，而非仅靠价格博弈。企业需制定成文流程和行动计划，通过质量、交付、战略协同等多维度合作深化关系。付款诚信、危机响应和早期协同开发是检验信任的关键场景。
方法论 146
MMOG V6解读之24 | 库存一定要看住
有效的周期盘点不仅是核对账实，更是发现并消除库存偏差根源的管理工具。企业需根据物料特性选择盘点方式、人员和范围，尤其应关注“发出商品”等易被忽视的资产。仅靠复盘无法解决问题，必须结合根本原因分析与持续验证，才能真正提升库存准确率。
方法论 188
供应链术语-11 | ODM原始设计制造，产业链的中坚力量
ODM厂商不仅负责生产，还承担从研发设计到售后的全链条服务，使品牌方能聚焦市场与销售。中国ODM企业已从制造代工走向高附加值环节，在全球手机、家电、日化等领域形成不可替代的产业优势。这种模式是中国产业链完整性与韧性的关键体现。
方法论 224
供应链术语-10 | neutral packing 中立包装的多种应用场景
中立包装指在产品内外包装上不标注生产国、厂商、品牌等信息，主要用于规避贸易壁垒、保护代工来源隐私、满足特殊法规（如烟草）或降低运输途中被盗风险。其常见形式包括定牌中立与无牌中立包装，广泛应用于外贸、快消品及奢侈品行业。
方法论 678
柔性生产模式下的制造业物流系统升级
柔性生产的核心在于快速响应市场变化，其成功依赖于高度协同的柔性物流系统。文章指出，物流系统需从规划逻辑、最小单元标准化、物流中心化和智能拣选四方面升级。过度追求柔性可能增加成本，应基于业务场景合理平衡刚性与柔性。案例表明，通过包装标准化和智能技术融合，可显著降低复杂度并提升交付效率。
方法论 165
MMOG V6解读之23 | 缩短生产准备时间的有效途径
MMOG V6强调定期评估并优化生产准备/转换时间以支撑精益制造。有效缩短该时间需系统性改进换模、物料配送、工装器具、设备调试及人员协同。仅靠单一措施难以见效，必须由供应链主导、多部门工程师协同推进，并建立持续评估与改善机制。
方法论 100
MMOG V6解读之22 | 支持的目标就是小批量多频次
MMOG/LE V6中F2条款强调定期评估并优化生产批次与时间，以支持精益制造目标。小批量、多频次虽对计划、物料和产线柔性提出更高要求，但已成为制造业应对定制化需求的必然趋势。W工厂通过模拟运行、跨部门协作与持续改进成功落地该模式，验证了其可行性与必要性。
公告 970
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿物流咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师。岗位聚焦制造企业智能物流与供应链规划，要求具备相关经验或强烈学习意愿。公司提供国家级项目参与机会、专业成长体系及“家文化”团队环境。截止日期为2025年5月31日。
方法论 150
MMOG V6解读之21 | 运营中的瓶颈是持续改进中的切入点
MMOG V6 F3条款要求企业从端到端视角识别并管理整个供应链的瓶颈，包括多级供应商和物料流。运用TOC理论可精准定位制约点，针对性改善才能提升整体效率。瓶颈若影响客户交付，将直接影响MMOG审核结果。
方法论 100
MMOG V6解读之20 | 重视员工在持续改进中的作用
MMOG/LE V6新增F1条款强调利用物联网、区块链、机器学习等先进技术提升供应链数字化与协同能力。技术应用不仅是IT问题，更是管理变革，需供应链管理者主动识别差距、推动跨部门协作。成功实施依赖员工参与、持续学习和外部专业支持，而非一次性项目。
方法论 153
供应链术语-9 | tangible loss有形损耗 / intangible loss无形损耗的界定与变化
有形损耗与无形损耗的本质区别在于能否迅速有效地以货币形式量化。随着供应链数字化，原属无形损耗的时效成本、库存持有成本等已可精确计算。真正的无形损耗包括客户满意度下降、品牌声誉受损等难以货币化但影响深远的因素。
方法论 152
供应链术语-8 | postponement延迟分化与glocalization的多种应用场景
延迟分化通过将产品差异化推迟至最后一刻，有效降低库存风险并提升响应速度。全球本土化则在全球统一基础上实现本地适配，兼顾规模效应与区域需求。两者结合可显著增强制造与零售企业的供应链韧性。
方法论 705
关于如何降低智能物流系统投入成本的探讨
降低智能物流系统成本不能仅看设备价格，而需从产品、工艺、布局等多维度系统规划。通过细胞化布局、打造连续流、分步实施等策略，可在保障效能的同时显著控制投入。企业应基于自身发展阶段判断智能物流建设的必要性与节奏，避免盲目投资。
王
李
方法论 222
供应链术语-7 | Distribution processing流通加工中的变革与机会
流通加工已从传统分拣包装扩展至个性化定制、齐套配送等近生产环节，成为制造与物流企业协同共赢的关键接口。在存量竞争时代，双方通过外包非核心环节，可各自聚焦核心能力。但拓展流通加工也带来库存、质量与成本控制三大挑战，需系统性能力建设。成功转型需7年左右周期，依赖跨行业人才与流程重构。
方法论 125
MMOG V6解读之19 | 重视员工在持续改进中的作用
MMOG V6要求企业建立机制鼓励员工和供应链伙伴提交改进建议，并保障其参与时间。有效的激励需及时且兼顾精神与物质，同时必须关注改进对员工工作习惯和利益的影响，防止抵触。持续改进的成功离不开对一线经验的尊重与反馈闭环。
方法论 115
MMOG V6解读之16 | 教训应被相关方都吸取（下）
MMOG/LE V6标准1.4.2.1 F3强调，问题解决不仅需闭环处理，更要将教训制度化并横向推广。仅更新流程文件远远不够，必须同步修订作业指导书、实施防错机制，并对相关人员培训到位。企业还应建立案例数据库，将经验共享至集团及供应链伙伴，防止同类问题重复发生。
方法论 247
MMOG V6解读之18 | 采用精益技术减少物流中的浪费
MMOG V6要求企业通过精益技术优化物料流通，减少搬动与运输浪费。单件流、单元式制造、循环取货和集中发运是关键实践，而价值流图（VSM）是识别和消除隐性浪费的有效工具。这些方法虽常被忽视，但在多产线或跨工厂场景下可带来显著成本节约。
方法论 157
MMOG V6解读之17 | 持续改进要围绕供应链的特点
MMOG V6 F2条款要求企业在全供应链建立成文的持续改进流程，重点减少偏差、降低风险、杜绝浪费。供应链改进不同于内部改善，需跨企业协同、聚焦交接环节，并通过合同约束与定期协作机制落地。仅制定文件不够，必须通过项目制和常态化交流确保执行效果。
方法论 166
MMOG V6解读之16 | 学会使用供应链管理问题解决工具（中）
MMOG V6要求企业建立成文的供应链问题解决流程，并优先采用客户指定的工具如8D或A3。流程需覆盖问题识别、临时遏制、根因分析、系统性纠正和措施验证五大核心环节。仅靠经验判断不可靠，必须基于“三现主义”和数据驱动方法确保措施有效且可持续。
方法论 269
MMOG V6解读之16 | 供应链管理要参照质量问题解决方法（上）
供应链问题频发且反复出现，根源在于缺乏系统化的问题解决机制。MMOG V6要求企业建立成文的、适配供应链特点的问题解决流程，而非简单套用质量体系或依赖临时应对。有效的问题解决需覆盖全链路、明确责任边界，并由供应链人员掌握专业工具与方法。
方法论 313
供应链术语-6 | Virtual Logistic虚拟物流与Virtual Inventory虚拟库存的应用场景
“虚拟物流”和“虚拟库存”并非标准供应链术语，而是数字化背景下对特定实践的通俗表达。虚拟库存常用于电商超卖、服务类产品管理等场景，本质仍是供需缓冲；虚拟物流则指通过数字平台协调运输、仓储等环节，提升整体效率。两者都依赖真实数据与操作，并非模拟或虚构。
方法论 118
MMOG V6解读之15 | 绩效考核的评审与沟通
MMOG V6要求企业定期对供应链绩效进行高层评审，并将结果双向沟通至内部部门及外部合作伙伴。仅靠单向传达无法实现持续改进，必须通过图形工具（如Pareto图）可视化趋势，推动问题分析与协同行动。许多企业尚未将供应链目标上升为企业级目标，导致高层参与不足，影响执行效力。
方法论 145
MMOG V6解读之14 | 识别了，才能降低供应链成本
MMOG/LE V6强调企业必须系统识别标准与超额供应链成本（如运费、人工、包装及新增的替代包装），才能有效考核与持续改进。仅关注显性成本（如运输）而忽视隐性成本（如仓储、系统维护）将导致降本效果受限。预算制定、财务协同与PDCA闭环是控制成本的关键实践。
方法论 199
MMOG V6解读之13 | 供应链管理工作质量指标的规定和考核
MMOG V6 F2条款要求供应链工作质量指标必须聚焦客户业务流程监测的关键项，如ASN准确性、EDI错误、包装标签等。这些指标应以零缺陷为标准，而非百分比达标。企业需建立日常监控、责任落实与持续改进机制，才能真正提升供应链可靠性。
方法论 314
MMOG V6解读之12 | 交付周期的重要作用
MMOG/LE V6 F2条款要求企业明确规定并考核职责范围内所有供应链环节的交付周期，包括采购、制造、运输和生产准备等，并区分正常与加急场景。交付周期不仅是效率指标，更是衡量供应链柔性、响应能力和成本控制的关键。许多企业虽有数据但未制度化，缺乏跨部门协同与持续优化机制。
方法论 140
MMOG V6解读之11 | 内部绩效考核是考核的关键点
MMOG V6 F3条款强调制造企业必须规定并考核计划达成率、报废/返工率、劳动绩效与效率等内部绩效指标，且KPI设定需结合客户具体要求。相比V5版本，新增“衡量”二字，凸显数据驱动与可量化的重要性。有效的内部绩效管理不仅能保障交付，还能推动降本增效和持续改善。
方法论 297
供应链术语-5 | Barcode与QR code的应用区别与易错表达
Barcode（条形码）适合对速度和可靠性要求高、信息量需求小的场景，如零售POS系统；QR code（二维码）则适用于需存储大量数据、支持加密或全生命周期追踪的复杂供应链场景。两者并非替代关系，而是按需选用。此外，专业术语如“Barcode”应连写、“Wand”指简易扫描棒，常被误用。
方法论 148
MMOG V6解读之10 | 供应商的绩效考核关系重大
MMOG V6明确要求企业对供应商、分包商和服务提供商实施结构化绩效考核。考核内容需覆盖交付、质量、包装等维度，并与内部多部门协同制定。有效的考核机制不仅能提升供应链效率，还能增强供应商合作意愿与改进动力。
方法论 309
供应链术语-4 | ITO与DOS的应用场景差异与常见误用
ITO（库存周转率）是回溯性指标，衡量历史库存效率；DOS（库存供应天数）是前瞻性指标，评估未来供应能力。两者计算逻辑、时间视角和应用场景不同，不可简单互换。常见错误包括误用DOS=365/ITO公式，忽略库存范围或预测变动的影响。
方法论 179
MMOG V6解读之9 | 客户供应链绩效是第一位的衡量指标
MMOG V6明确将客户供应链绩效作为首要衡量指标，要求企业建立系统化考核机制。关键内容包括及时准确发货、ASN合规、应急响应及问题闭环处理。若内部评分与客户反馈严重脱节，将直接导致F3条款不达标，影响整体评审结果。
方法论 163
MMOG V6解读之8 | 如何开展目标下达的交流和实施过程的审核
MMOG V6要求目标下达必须通过上下级深度沟通达成共识，而非简单签收文件。高层管理者需按月（或更频繁）审查目标实施进展，及时纠偏。仅设定目标而不跟踪过程，极易导致执行失败。
方法论 117
MMOG V6解读之7 | 理解子章节标题和要求改变的重要性
MMOG V6在1.3子章节标题中新增“和指标”三字，弥补了V5版标题与内容不匹配的问题。新版更清晰地区分并关联了业务目标与绩效指标，强调目标需具备可衡量、沟通、评审和共识四大要素。同时，新增“推动持续改进”的要求，强化了目标与指标对企业文化建设的作用。
方法论 120
MMOG V6解读之6 | 愿景和战略的实现离不开目标助力
MMOG V6要求供应链目标必须是成文的、有针对性的、可考核、可达成、现实且有时效性的，并与企业供应链战略一致。目标需通过标准化流程明确传达至每个层级，确保全员理解与执行。仅设定目标而不落实传达与衡量机制，将导致战略脱节。W工厂案例表明，认真执行目标下达流程能显著提升执行力。
方法论 233
MMOG V6解读之5 | 供应链在减少碳排放中的作用
MMOG V6明确要求将ESG目标融入供应链管理，尤其强调减少运输环节的碳排放。企业可通过优化路线、多式联运、环保车辆和循环包装等五大策略实现减排。供应链部门需主动参与战略制定，而非被动执行。
方法论 277
MMOG V6解读之4 | 为什么要把社会责任列入公司战略
MMOG/LE V6标准明确要求企业将ESG（环境、社会和公司治理）纳入战略计划，尤其强调社会责任不仅是道德义务，更是构建客户信任与品牌声誉的核心竞争力。履行社会责任需体现在可执行、可考核的具体措施中，并延伸至整个供应链。忽视此要求的企业可能在合规性和市场信任度上面临风险。
方法论 227
MMOG V6解读之3 | 衡量企业发展的可持续性的标准
MMOG V6首次将ESG纳入供应链管理核心要求，强调企业在环境、社会和公司治理方面的责任。供应链管理者需重新审视运营实践，将非歧视政策、产品责任、健康安全及反腐败措施嵌入流程。尽管当前权重为F1，但预示未来合规门槛将持续提高。
方法论 257
MMOG V6解读之2 | 愿景和战略的编写和传达
MMOG V6要求企业必须制定成文的供应链愿景与战略，并与公司整体目标及客户需求对齐。该战略需包含持续改进机制，定期评审，并通过系统化方式向全员传达和培训。照搬模板或忽视传达效果将无法通过审核，真实案例显示深度定制与分层宣贯是成功关键。
方法论 217
MMOG V6解读之1 | 愿景应是持续改进企业文化的体现
MMOG V6将供应链愿景定位为企业持续改进文化的核心载体，要求其与公司整体战略深度融合。即使当前交付表现优异，企业仍需设定更高目标并配置资源。真正的持续改进不是口号，而是需制度化、资源化并嵌入日常运营的管理实践。
方法论 387
供应链术语-3|Consignment与VMI的3个主要差异
Consignment与VMI虽同为库存协同模式，但在货权、管理权和货损责任上存在本质差异。Consignment中货权属供应商但管理权在客户，VMI则通常由供应商掌控管理权。无论采用哪种模式，合同中明确三方权责是合作成功的关键。
行业动态 383
天睿咨询邱伏生博士受邀参加“中实进博论坛”并发表主题演讲
邱伏生博士指出，制造业供应链数字化不仅是技术升级，更是战略重构。真正的数字化必须以客户为中心、由战略牵引，并依赖专业供应链工程技术人才。脱离战略的数字化容易偏离价值创造本质。
李
方法论 480
供应链术语-2|VMI的常见误用和解决方法
VMI虽能降低库存、提升交付效率，但常因信息流设计不足、供应商筛选不当或3PL能力缺失而失败。成功实施需明确库存归属、交割节点与结算规则。并非所有场景都适合推行VMI，需先做可行性判断。
行业动态 384
天睿咨询邱伏生博士受邀参加华为数字化供应链论坛并获得“合作创新奖”
邱伏生博士代表天睿咨询出席2023华为数字化供应链论坛并获“合作创新奖”。他强调供应链需以算法、仿真和工程化设计支撑韧性建设。华为通过开放协作与技术融合，正从VUCA迈向BANI时代，其MetaERP值得期待。
方法论 790
智能工厂的供应链协同：供应商协同
智能工厂的供应商协同依赖于端到端的信息拉通与系统集成，通过SRM、ASN、条码/RFID等技术实现全流程可视化与自动预警。该模式显著降低供方、采购方及中间库存，提升交付精准度。但前提是供应商需具备基础数字化能力，否则协同效果受限。
行业动态 235
制造企业物流与供应链数字化——赋能、交付、韧性专业论坛成功举办
2023年10月25日，“制造企业物流与供应链数字化——赋能、交付、韧性”专业论坛在上海成功举办。论坛发布《供应链工程师能力评价标准》并颁发首批证书，多位专家分享了制造业供应链数字化转型的最新趋势与实践案例。活动由上海天睿物流咨询有限公司等单位协办，旨在推动行业人才建设与供应链韧性提升。
李
公告 432
《供应链工程师能力评价标准》团体标准正式发布
《供应链工程师能力评价标准》已于2023年10月22日正式发布，由12家权威机构联合研制。该标准填补了供应链工程领域人才评价体系的空白，为企业选拔和培养高质量供应链技术人才提供依据。标准覆盖计划、物流、采购、数字化等多个方向，助力制造企业提升供应链竞争力。
方法论 400
智能工厂的供应链协同：物流管理与客户的协同
构建灵活的智能工厂供应链，关键在于与客户在计划、库存和物流上的深度协同。仅靠订单响应已无法满足新零售需求，必须打通信息流、共享预测、一体化管控库存。渠道库存若不纳入企业统一管理，将严重拖累新品上市与战略转型。未来竞争力体现在能否为客户提供端到端的供应链服务。
公告 244
大会预约 | 第二届高端制造发展论坛+制造供应链数字化升级过程研讨会
第二届高端制造发展论坛将于2023年10月24-25日在上海新国际博览中心举办，由中国机械工程学会牵头，聚焦智能制造与供应链数字化升级。论坛免费开放，邀请林忠钦、单忠德、丁汉等院士及行业领袖分享前沿实践。上海天睿物流咨询有限公司作为承办/协办方深度参与，推动制造业物流与供应链协同创新。
方法论 1417
以物流为主线做好智能工厂规划
以物流为主线规划智能工厂，能系统性解决效率低下、库存冗余与柔性不足等问题。仅关注生产设备而忽视物流流动逻辑，将导致智能工厂运营失效。真正的智能工厂需从价值链视角统筹物流、生产与信息流，实现端到端协同。
方法论 698
供应链术语-1|订单管理中的Backlog 与Back Order
Backlog指所有未完成的订单，是过程性指标；Back Order特指因缺货等原因无法交付的订单，是结果性绩效问题。混淆二者会导致历史需求数据失真，影响预测准确性。正确区分并标记Back Order对提升供应链响应至关重要。
公告 505
大会预约 | 制造供应链数字化升级过程研讨会将于2023年10月25日在沪召开
2023年10月25日，中国工程师联合体将在上海新国际博览中心举办免费学术沙龙，聚焦制造供应链数字化升级。会议由物流工程分会承办、天睿咨询协办，涵盖行业报告解读与头部企业实践分享。参会需在10月15日前扫码报名，可获快速入场证及午餐券。
方法论 328
MMOG是供应链管理者获得成就感的捷径
MMOG不仅是汽车行业的供应链评审标准，更是各行业管理者建立规范化体系、提升管理水平的有效路径。通过实施MMOG，企业能系统性满足客户需求、降本增效，同时让管理者获得真正的职业成就感。成功关键在于使命感、高层支持与持续改进，而非依赖证书或一蹴而就。
方法论 488
智能工厂的供应链协同：物流管理与预测管理的协同
预测管理是供应链与物流协同的源头，其准确性直接影响资源配置效率与库存水平。智能工厂通过大数据、AI和物联网实现动态需求感知，从被动响应转向主动引导消费。缩短预测前置期可显著降低供应链风险，提升OTD效率。传统以订单和经验驱动的模式已难以应对复杂市场，需向全链路协同预测转型。
方法论 406
智能工厂的供应链协同：物流管理与产品研发的协同
智能工厂若仅聚焦内部自动化而忽视与供应链前后端的协同，将陷入“空有智能之表”的窘境。物流管理必须与产品研发深度协同，确保产品具备可制造性、可流通性和可销售性。通过数字化手段打通研发、制造与物流数据流，才能真正提升交付能力与客户满意度。
方法论 1342
从物流控制塔到供应链控制塔
物流控制塔聚焦入厂、厂内、成品及回收物流的全过程数字化监控与调度，是供应链控制塔的基础。随着能力演进，控制塔可从过程可视、差异管理迈向协同管理与自主决策，最终覆盖需求、计划、库存、风险等全链路要素。企业需根据自身规模与复杂度，分阶段构建工厂级或集团级控制塔体系。
李
方法论 798
Gartner V.S. SCOR的供应链数字化模型争议
Gartner批评SCOR-DS过于职能导向，但忽略其在运营阶段的价值；SCOR-DS适用于数字化后的流程固化与绩效管理，而Gartner的DDVN更适合变革初期的项目设计。两者底层逻辑相通，应结合使用而非二选一。
公告 344
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿咨询有限公司正在招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师，聚焦制造企业智能物流与供应链规划。公司强调学习型组织、家文化与实战项目经验，欢迎有志于行业变革的候选人加入。
公告 1228
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿咨询面向社会公开招聘10名专业人才，包括项目经理、咨询工程师和三维动画师。岗位聚焦制造企业智能物流与供应链规划，要求具备相关经验或强烈学习意愿。公司提供国家级项目参与机会、专业成长体系及“家文化”团队环境。有PMP证书、英语能力或写作发表经历者优先。
方法论 522
制造企业应急物流管理
制造企业需建立分级分类的应急物流管理体系，覆盖事前预案、事中响应与事后复盘。关键在于明确组织职责、制定可落地的应急预案并定期演练。缺乏系统化应急机制将显著放大生产中断风险。
李
方法论 838
制造企业物流运营管理流程规划
制造企业物流运营管理流程必须基于自身管理逻辑、文化与能力定制设计，不可照搬模板。流程应分链、段、块、线、点五级构建，并经历导入、成长、成熟、衰退的生命周期管理。过度细化或粗放的流程均易失效，需在可操作性与管理精度间取得平衡。
李
行业动态 225
天睿咨询参加《制造企业供应链韧性度评价规范》团体标准研制工作
天睿咨询作为核心牵头方参与《制造企业供应链韧性度评价规范》团体标准研制。该标准是我国首个面向制造业的供应链韧性评价体系，旨在帮助企业识别风险、提升产业链安全。首批起草单位包括中国商飞、华为、美的等龙头企业。
公告 33
关注|《制造企业供应链韧性度评价规范》团体标准研制工作启动会顺利召开
《制造企业供应链韧性度评价规范》作为我国首个面向制造业的供应链韧性评价团体标准，已于2023年8月23日正式启动研制。该标准由国家工业信息安全发展研究中心牵头，联合包括上海天睿物流咨询有限公司在内的多家龙头企业与机构共同起草，旨在帮助企业识别供应链风险、提升产业链安全水平。标准将提供可量化、可操作的评估框架，支撑行业精准定位堵点与断点。
方法论 1047
供应链网络布局规划的逻辑
供应链网络布局是企业规模化后提升交付效率、控制成本和增强韧性的关键举措。需从供应端、制造端到成品端协同规划，兼顾战略定位与运营落地。盲目扩张多点布局而缺乏整合管理能力，反而会增加复杂性与风险。
李
方法论 527
制造企业供应链风险管理
制造企业应以预防为主，系统建立供应链风险清单，并结合FMEA工具量化评估风险优先级。高严重度或高RPN值的风险需优先制定针对性应急方案，实现从被动应对到主动防控的转变。
李
方法论 627
制造工厂物流组织的发展趋势
制造工厂物流组织正从边缘职能转向智能工厂的核心协同中枢。未来趋势包括端到端职能整合、打造工厂运作协同中心、纳入供应链统一管理，以及建设物流数据与智慧控制塔。忽视物流组织升级将制约智能制造落地与交付效率。
李
方法论 588
制造企业供应链计划协同机制：集成业务计划（IBP）协同
IBP是S&OP的扩展与升级，将财务、商品组合、需求管理等纳入统一协同流程。它支持制造企业在全渠道、多生态伙伴环境下实现端到端的计划协同。技术赋能和观念转变是IBP落地的关键前提。IBP并非万能，需匹配企业战略成熟度与数字化基础。
李
方法论 3126
工厂物流运营管理提升策略和切入点
智能工厂应坚持“物流先行，智造在后”的原则，以物流拉通为切入点实现价值链优化。通过系统规划、计划协同、库存标准设定和自动化连续流建设，可在有限资源下显著提升交付能力、运营效率并降低成本。盲目追求自动化或忽视物流战略定位，往往导致投入产出失衡。
李
公告 178
明势、蓄能、薄发、突破——天睿咨询2023年莫干山年中经营分析会
天睿咨询于2023年8月在莫干山召开年中经营分析会，围绕战略趋势、能力储备与业务突破展开深度研讨。会议融合企业文化、爆款供应链与智能工厂安全设计等议题，强化“物道自然，睿济天下”的使命担当。此次会议不仅是内部复盘，更是面向制造业高质量发展的专业洞察输出。
方法论 1965
制造企业供应链计划协同机制：销售与运营计划（S&OP）协同
S&OP是制造企业实现中长期战略协同的关键机制，超越短期产销匹配，聚焦经营绩效与跨职能对齐。有效S&OP需统一管理语言、聚焦主要矛盾，并依托数据与智能系统提供决策支持。脱离实际照搬流程易导致形式主义，应结合企业数据基础与组织文化灵活实施。
李
方法论 721
邱伏生：以物流为主线的智能工厂规划逻辑与实践| “智能制造与工业互联网”公益联播
智能工厂规划应以物流为主线，从工位作业和物料流动出发，打通采购、生产到发运的全链路。传统以制造为中心的模式需转向以交付为中心，强调齐套、计划与数据协同。仅靠局部自动化无法解决系统性问题，必须实现“三个一体化”：规划、建设与运营一体化。
方法论 1184
制造企业供应链计划协同机制：产销计划协同
产销计划协同是制造企业实现供应链高效运作的基础机制，需超越会议形式，构建系统化、数据驱动的日常协同流程。协同失败常源于规则缺失、责任不清和缺乏高层参与，而非技术问题。有效的协同机制应具备规则一致性、决策明确性和改善导向，并与周/月节奏结合，支撑中长期供需平衡。
李
方法论 631
智能工厂物流运营管理提升的三个维度
智能工厂物流运营需从端到端流程打通、内部系统集成与对外协同拓展三方面同步提升。仅靠自动化设备或单一系统无法实现真正智能化，必须构建以物流为主线的一体化运营体系。该框架适用于追求柔性生产与高效交付的离散制造企业，但对流程型制造需做适配调整。
李
方法论 998
邱伏生：以物流为主线做好智能工厂规划
智能工厂不能仅聚焦生产设备自动化，必须以物流为主线统筹规划。邱伏生指出，物流决定交付能力、库存周转与资产可视化，需从工位出发重构人、机、料、法、环、测六大要素。脱离物流协同的智能制造易陷入“断点自动化”陷阱。
方法论 1438
智能工厂物流的范式与特征
智能工厂物流可划分为初级（数字化）、中级（数字化+网络化）和高级（数字化+网络化+智能化）三个层级。其核心能力包括状态感知、实时数据分析、自主决策与调适、精准执行及自主学习。物流智能化必须与工厂整体智能制造范式同步演进，且人的判断与逻辑仍是系统核心。
李
方法论 341
MMOG/LE在供应链新形势下更新改版
MMOG/LE第六版显著强化了供应链风险管理和韧性要求，新增ESG与法规遵从性条款，并优化了对新供应商和下级供应商的支持机制。尽管总条款数减少，但关键否决项（F3）增加，反映出行业对供应链稳定性和可持续性的更高期待。
方法论 3717
制造企业计划一体化管理
制造企业的高效运营依赖于计划一体化，而非仅靠执行。当前多数企业将计划局限于排程，忽略了规划与协同，导致供应链绩效受限。真正的计划体系应覆盖从长期战略到短期执行的全链条，并通过智能系统实现信息流与实物流的实时匹配。
李
方法论 1024
智能工厂物流运营管理的五个基本导向
智能工厂物流运营不应盲目追求“智能化”，而应以提升整体供应链效率和有效交付为核心。关键在于打破部门壁垒，实现物流职能、流程与信息的系统性整合，并根据物料特性与生产模式匹配差异化物流策略。真正的智能体现在对95%非增值时间的持续压缩和端到端协同能力的构建。
李
方法论 2009
智能工厂物流运营管理的核心逻辑
智能工厂的成功不在于自动化设备堆砌，而在于以物流为核心的运营管理。企业需具备供应链与流动思维，避免重硬件轻管理的误区。物流应贯穿采购、生产到交付全过程，成为工厂运营的价值主线。
李
方法论 112
与客户建立良好关系的最佳时期
与客户建立良好关系的关键并非请客送礼，而是在无法按时交付的危机时刻，通过快速响应、主动沟通和全力解决赢得客户信任。供应链管理者在异常事件中的表现，往往决定了客户对其能力与诚意的评价。真正稳固的合作关系，是在共同应对风险中锻造出来的。
方法论 597
2023年制造企业供应链发展调研分析报告
2023年调研显示，超六成制造企业已制定供应链战略，其中38%明确包含数字化子战略。供应链数字化成效初显，但专业人才匮乏与缺乏清晰规划仍是最大障碍。企业呈现‘两极分化’趋势，领先者正将数字化能力转化为核心竞争力。
方法论 561
制造企业物流数字化现状及发展路径
制造企业正从“以生产为中心”转向“以交付为中心”，物流成为全价值链的核心。当前物流数字化仍处起步阶段，普遍存在战略不清、产线与物流脱节、固化现状等误区。成功转型需以终为始，系统规划物流策略与数字化架构，而非简单上软件或采集数据。
行业动态 281
天睿物流咨询首度顾问邱伏生先生荣获“工业大数据分析与集成应用工信部重点实验室专业技术委员会”代表成员
上海天睿物流咨询有限公司首席顾问邱伏生先生入选“工业大数据分析与集成应用工信部重点实验室专业技术委员会”首批专家委员。该委员会由工信部下属重点实验室于2023年两化融合大会正式成立，聚焦工业大数据技术与产业融合。全国共60位行业专家获选，邱伏生是物流与供应链数字化领域的代表性人选。
方法论 266
成本在运输方法的灵活性中降低
运输成本并非只能靠压价降低，灵活组合非主流运输方式（如海运+Milkrun、中欧铁路）可显著降本。关键在于打破惯性思维，结合包装与装载优化，实现系统性效率提升。中小企业同样可借鉴思路，因地制宜设计运输方案。
方法论 120
为什么要提高供应商绩效考评权重-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【32】
MMOG/LE V5将供应商绩效考评条款从F2提升至F3，凸显其在供应链风险管理中的核心地位。定期考核不仅能及时发现供应商表现变化，还能提前识别并预防供应链风险。有效反馈与改进机制是实现考核价值的关键，否则仅完成一半目标。
方法论 94
100%极不容易-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【31】
MMOG/LE V5新增了对供应商100%电子数据交换（EDI）的强制性要求，但现实中因成本、操作复杂性和人员能力等多重障碍，几乎难以真正落地。许多企业只能“挂EDI之名，行Excel之实”应付审核。该条款虽为否决项，但审核员往往心知肚明其实施难度，给予一定宽容。
方法论 88
偏差通知必须规范-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【30】
MMOG/LE V5将偏差通知要求从F2升级为F3否决项，并新增“立即通知”和“主动响应”等强制性内容。条款还细化了沟通的五要素，推动供应商建立标准化流程。企业需主动推动供应商落实该要求，否则将面临审核风险和供应链中断隐患。
方法论 65
签在协议中的策略才可靠-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【29】
MMOG/LE V5新增条款6.2.1.7要求在供应链管理协议中明确长周期和关键组件的采购与库存策略，以应对交付不确定性。企业需通过协议固化沟通机制、责任分工和库存原则，避免呆滞或短缺。该条款不仅关乎审核合规，更是提升供应链韧性的实操保障。
方法论 79
风险评估来源于FMEA-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【28】
MMOG/LE V5将风险评估要求从F2提升至F3，强调供应商必须建立基于发生概率、影响严重度和可探测性的结构化风险评估流程。该流程应与应急计划联动，并推荐使用FMEA作为核心分析工具。企业不仅需推动供应商执行，还应提供支持以提升整条供应链的韧性。
方法论 98
供应链运行的重要保证-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【27】
MMOG/LE V5将应急计划从F2升级为F3否决项，企业及其供应商若无有效应急计划将直接不合规。该条款强调应急计划必须具备基本要素、针对性和可操作性，并需定期更新。尤其关键供应商的应急能力已成为供应链韧性的核心保障。
方法论 202
篇9：制造供应链数字化的主线设计 | 企业供应链系列
供应链数字化必须服务于企业战略目标，而非技术本身。其核心在于通过客户满意度、库存周转率、订单交付周期等绩效指标驱动顶层设计。脱离战略导向的数字化容易导致平台先天不足，难以支撑业务价值实现。
方法论 641
篇8：制造供应链如何提高交付能力 | 企业供应链系列
制造供应链的本质是兑现对客户的交付承诺，其有效性取决于端到端流程中时间的科学分配。提升交付能力需强化计划协同、减少执行偏差，并通过数字化实现全过程可视化。仅靠软件堆砌无法解决问题，必须以业务逻辑驱动系统设计。
方法论 251
篇7：集成供应链的转型升级 | 企业供应链系列
集成供应链不是终点，而是制造企业从职能割裂走向端到端协同、最终迈向以消费者为中心的智能供应链的关键过渡阶段。它通过整合产品流、信息流与决策逻辑，打通微观运营与宏观战略，提升交付能力与品牌价值。但若仅将其用于降本、减员或数字化工具堆砌，则偏离了本质目标。
方法论 228
篇6：供应链发展迫切需要供应链工程技术人才 | 企业供应链系列
当前供应链的智能化、网络化升级对人才提出全新要求，仅靠传统运营人员已无法支撑复杂系统构建。供应链工程技术人才需融合战略规划、信息技术、产业洞察与工程实施能力，推动跨企业数据协同与平台化运营。华为、美的等领先企业已通过此类人才实现供应链深度优化。
方法论 65
注意绩效指标数据的积累-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【26】
MMOG/LE V5将供应链绩效指标从F2升级为否决项F3，强调必须系统化积累供应商在信息流、实物流、包装、运输及应急响应等方面的数据。这些指标不再仅关注是否交付，而是全面评估供应商的协同能力与可靠性。只有长期、结构化的数据积累，才能支撑科学的供应商选择决策。
方法论 340
篇5：供应链发展新范式 | 企业供应链系列
未来供应链竞争已超越传统物流范畴，转向多要素集成能力的比拼。企业需通过连锁化协同、动态去中心化结构、爆款交付体系、专业人才支撑及绿色转型，构建新型供应链竞争力。仅靠营销打造爆款而无配套供应链支撑，将难以持续。
方法论 157
供应链部门的新职能-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【25】
MMOG/LE V5将供应链部门参与供应商选择列为否决项（F3），赋予其正式职能与话语权。此举不仅提升供应链地位，也倒逼其承担更大责任并提升供应商管理能力。企业需建立文件化流程确保合规，并避免仅以价格为导向的供应商决策。
方法论 755
篇4：制造供应链数字化实践 | 企业供应链系列
制造供应链数字化需根据企业所处发展阶段（智能部门、集成供应链、价值链网络等）采取差异化策略。建议通过建立“订单与计划中心”等五个专业中心夯实组织基础，并以数字孪生技术实现全链路可视化与自调适。该方法已在多个制造企业实践中验证其有效性，但前提是具备清晰的供应链策略与参数化KPI体系。
方法论 556
篇3：制造供应链数字化概述以及痛点 | 企业供应链系列
当前制造供应链已从传统以生产为中心转向以客户为导向的端到端服务型体系，其数字化不仅涵盖计划、采购、物流等环节，更融合了商业模式、产品策略与客户体验。然而，企业在推进过程中普遍面临数据割裂、物流基础薄弱、产能与计划脱节等结构性痛点。仅靠局部优化无法解决系统性问题，必须通过全链路协同与工程化方法实现真正转型。
方法论 91
可追溯性的要求必须满足-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【24】
MMOG/LE V5将可追溯性条款从F2/F3合并为F3，明确企业需对整条供应链（包括供应商）的物料和产品可追溯性负责。新标准强调记录必须清晰、可检索，并覆盖原材料到成品的全阶段。企业不能仅靠合同转嫁责任，而需在物料批准流程中验证供应商的追溯能力。
方法论 71
保留书面材料很有必要-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【23】
MMOG/LE V5在5.3.3.1 F3条款中新增了对偏差书面材料的保留要求，强调其在质量追溯、问题复现应对和持续改进中的关键作用。企业应将偏差报告保存至产品生命周期结束，而非仅短期存档。忽视此类记录保存往往反映出对质量管理的系统性不足。
方法论 435
篇2：智能工厂物流运营管理数字化与自调适 | 企业供应链系列
智能工厂物流自调适能力依赖于标准化流程、实时监控与应急机制的协同。数字化不是目的，而是支撑运营质量与快速响应的手段。当前多数供应链仍处于半智能化阶段，强化基础运营管理比盲目追求技术更重要。
方法论 95
要求明确执行有方-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【22】
MMOG/LE V5将原V4中关于缺陷和报废物料处置的附带说明，独立为F2条款，凸显对客户要求合规性的重视。材料与索赔处理必须严格遵循客户标准，而非模糊应对。企业需建立内部流程以规范响应，并向上游供应商延伸相同原则，避免操作随意性带来的合规与道德风险。
方法论 58
处理尽可能做到适当及时-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【21】
MMOG/LE V5将缺陷/废弃物料的存放、隔离、标记、返工或处置整合为一项否决项条款，强调每个环节都必须“适当且及时”。许多企业虽有流程，但在区域设置、返工安排和报废时效上仍存在执行差距。审核员对此项要求理解但严格，供应链需主动优化并沟通说明。
方法论 87
客户满意度公示重要性提升了-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【20】
MMOG/LE V5将客户满意度结果的内部公示与评审条款权重提升，强调企业需与客户共同定期公示并可视化呈现结果。此举不仅反映客户对透明度和持续改进的重视，也直接影响员工参与改善的积极性和供应链绩效。忽视该要求可能导致客户重复投诉、信任下降。
方法论 920
篇1：智能工厂物流体系与智能工厂的关系以及基本框架 | 企业供应链系列
智能工厂的核心在于以物流为主线拉通全价值链，实现“制造工厂物流中心化”。物流不仅是支撑生产的服务环节，更是贯穿订单交付全过程的主导力量。有效的智能工厂物流体系需覆盖采购、厂内、成品与回收四大模块，并通过数据与技术实现端到端协同。
案例 378
《智能工厂物流构建》读书研讨会——上汽乘用车临港工厂物流规划与运营团队
《智能工厂物流构建》已成为制造企业物流转型的重要参考工具书。上汽乘用车临港工厂邀请该书创作团队开展现场研讨，聚焦价值链、计划协同、库存策略与智能工厂建设四大维度。双方通过实地参观与15个具体议题的深度对话，验证了书中方法论在一线场景的适用性。此类产研结合的交流模式，正推动中国制造业物流体系向系统化、智能化演进。
方法论 90
MRP参数设置要考虑周全-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【19】
MMOG/LE V5新增F3条款强调MRP系统的时间与频率设置必须动态响应客户需求。参数设定需综合考虑客户交付模式、供应商可靠性、运输周期及物料特性。定期审核与文件化管理是确保MRP有效运行的关键，也是审核通过的核心依据。
方法论 116
实现计划的自动生成-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【18】
MMOG/LE V5新增条款3.4.2.1要求企业通过集成系统自动将客户订单与内部需求转化为供应商排程，强调系统自动化与供应链同步。实现该条款需依赖EDI或Web门户、APS/MPS系统及准确参数设置，并非所有企业都能轻松达标。人工干预和定期与供应商协同仍是必要补充。
公告 332
2022年制造企业供应链发展问卷调研 | 附20、21年问卷报告
2022年制造业供应链调研是连续第三年开展的行业追踪研究，聚焦战略、数字化、创新、风控与人才等核心维度。调研由多家权威机构联合发起，旨在为企业提供对标基准与发展参考。过往两年报告已公开，可辅助趋势研判与战略校准。
方法论 88
快速沟通的好方法-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【17】
MMOG/LE V5新增F2条款要求企业绘制涵盖一至三级供应商的全球供应基地图，以应对自然灾害、地缘政治冲突等突发风险。该地图需数字化管理、专人负责并定期更新，确保在危机中实现快速沟通与决策。尽管是F2级别条款，但其战略价值已被通用汽车等企业实践验证。
方法论 56
记录是企业管理中的难点-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【16】
MMOG/LE V5在F2条款中强化了风险评估过程中对记录的要求，从“确定优先级”转向“明确应记录哪些过程”，直指企业应急管理中的记录薄弱环节。尽管自动化工具普及，但记录缺失、不规范仍是普遍问题。有效记录如会议纪要和风险日志，不仅能支撑合规评审，更能为未来风险预防提供数据基础。
公告 160
问卷调研，期待您的参与 | 2022年制造企业供应链发展问卷调研
2022年制造企业供应链发展问卷调研已启动，这是连续第三年开展的行业深度调研。调研由多家权威机构联合发起，旨在帮助企业了解自身供应链现状、对标行业水平并校准发展方向。参与调研可获取后续发布的行业洞察报告。
方法论 120
条款敲响了网络风险的警钟-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【15】
MMOG/LE V5新增F3条款，明确要求企业制定供应链网络安全政策。关键措施包括从可信供应商采购、具备断网能力、强化员工培训及第三方访问管控。该条款为否决项，审核将重点关注实际流程与执行证据。
公告 675
初心既在，行稳致远 | 天睿咨询2022年度总结暨经营分析会议
天睿咨询在2022年实现营业额与净利润双增长，成功拓展新行业板块。公司通过年度会议重申“初心既在，行稳致远”的战略定力，并系统发布“睿•济”与TRMBSE方法论。团队建设与文化活动同步强化组织凝聚力。
李
方法论 276
对我国智能工厂物流规划与运营的建议——“智能工厂物流构建”系列连载之七
智能工厂的成功离不开以物流为核心的系统性规划。文章强调应建立“大交付、大物流、小生产”的理念，推动物流装备业与制造业深度融合，并提升面向制造场景的物流集成能力。单纯堆砌自动化设备无法解决根本问题，必须从价值链和流动逻辑出发进行整体设计。
方法论 259
传统工厂的物流智能化转型——“智能工厂物流构建”系列连载之六
传统工厂物流智能化转型必须建立在系统诊断基础上，优先夯实管理基础而非盲目上马自动化。转型应以计划协同和端到端物流整合为核心，选择与企业实际匹配的切入点，逐步推进数字化与智能化。忽视基础建设而直接追求高阶技术往往导致投入低效甚至失败。
李
方法论 425
智能工厂物流运营管理的切入点——“智能工厂物流构建”系列连载之五
智能工厂物流运营直接决定企业现金流、交付能力和成本效率，需以战略高度重新定位。物流组织应随精益化、数字化到智能化阶段动态演进，而非简单叠加技术。有效的物流管理必须聚焦战略绩效指标，如库存周转率、订单准交率等，而非仅关注操作细节。
李
方法论 436
智能工厂物流规划实施要点——“智能工厂物流构建”系列连载之四
智能工厂物流规划落地失败常源于项目管理缺位、建筑设计未考虑物流需求、设备与业务场景不匹配等问题。成功实施需贯穿基建、设备、软件、联调到运营的全周期协同管理。仅靠先进设备无法实现系统效能，必须以业务逻辑为驱动、专业团队为支撑。
方法论 333
智能工厂物流信息平台构建方法——“智能工厂物流构建”系列连载之三
智能工厂物流信息平台需以业务场景和交付价值为导向，通过纵向、横向及端到端集成打通全链路数据。构建应遵循顶层设计、场景优先、推拉结合等八大原则，并分阶段迭代实施。平台不仅是技术堆砌，更是支撑智能供应链落地的核心基础设施。
方法论 384
智能工厂关键物流技术及其集成应用——“智能工厂物流构建”系列连载之二
智能工厂的高效物流依赖于多种软硬件技术的场景化集成，而非单一设备堆砌。包装单元需具备标准化、数字化与智能化能力，搬运与存储技术应根据作业特性灵活组合。成功实施需咨询方、集成商与供应商深度协同，避免‘为智能而智能’的误区。
方法论 579
如何进行智能工厂物流规划——“智能工厂物流构建”系列连载之一
智能工厂物流规划需以物流为主线，统筹基建、产品、制造、信息五大维度，实现端到端价值链拉通。规划应遵循需求梳理、概念设计、初步规划等系统步骤，避免各环节孤立推进。物流不仅是支持功能，更是智能工厂的核心运营逻辑和价值承载。
方法论 100
关注风险评估的新增内容-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【14】
MMOG/LE V5在F3条款中明确将‘自然灾害’和‘地缘政治事件’纳入供应链风险评估范围，反映出全球供应链对极端外部冲击的重视升级。企业需建立成文程序，识别这些高影响风险对客户交付能力的潜在威胁。仅靠传统运营风险管控已不足以应对当前复杂环境，必须制度化、常态化开展评估。
方法论 92
要点在于标准化-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【13】
MMOG/LE V5新增F2条款，要求为供应链管理人员提供标准化工作表，并赋予其权重，凸显其重要性。标准化不仅涉及语言统一（含专业术语），还必须包含操作安全规则。该变化反映MMOG对跨组织协同效率与作业安全的双重重视。
方法论 59
职位描述要符合企业实际-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【12】
MMOG/LE V5将岗位描述要求从“包括”改为“参考”内部、客户、行业及政府/国际要求，赋予企业更大灵活性以贴合自身实际。岗位描述需体现供应链特性，不能照搬模板，而应由供应链负责人主导制定。审核重点在于岗位职责是否清晰、能否支撑客户接口，而非文件由谁起草。
方法论 93
自觉传达偏差，改善管理工作-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【11】
MMOG/LE V5显著提升了F2条款权重，强调建立正式流程以及时传达供应链偏差（如排程变更、质量问题）至所有相关部门。企业常因缺乏专职供应链工程师、依赖经验操作或“家丑不可外扬”心态，导致偏差处理滞后。有效传达机制包括现场看板、专题会议、偏差报告等，不仅能通过审核，更能实质性改善管理效能。
方法论 85
成功的供应链关系始于相互信任和尊重-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【10】
MMOG/LE V5将供应链伙伴关系提升至F2级别，强调信任与尊重是合作基础。仅靠价格博弈难以维系长期关系，需在质量、交付、新产品开发及战略协同中建立互信。异常情况下的响应能力是检验伙伴关系的试金石。
方法论 88
权重降低，重要性不减-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【9】
MMOG/LE V5将生产准备与转换时间评估条款从F2降为F1，并删除产出时间单独条款，反映这两项已成企业常规实践。但其对提升效率、降低成本的作用丝毫未减。物料配置、配送方式、换模优化及自动化应用仍是持续改善的关键领域。
方法论 106
供应链发展的趋势-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【8】
MMOG/LE V5新增F1条款首次明确要求企业利用物联网、区块链、机器学习等先进技术提升供应链绩效。这不仅反映全球智能供应链的发展方向，也标志着供应链管理从流程合规迈向技术驱动。企业需系统性规划技术落地，避免孤立投入，并做好组织变革准备。
方法论 73
重点在于强调的内容-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【7】
MMOG/LE V5将F2条款从F1升级，强调在整个组织及供应链伙伴间建立成文的持续改进流程。新版本明确要求围绕减少过程变化、风险和浪费三大方向开展协同改善。这种升级反映了对供应链韧性与效率的更高要求，也提升了跨企业协作在评审中的权重。
方法论 128
看似容易，实则不然-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【6】
MMOG/LE V5将原V4中三个条款整合为F3“解决问题的文件化过程”，明确要求采用七步法系统性解决供应链问题。然而，多数供应链管理者因缺乏培训、操作复杂及主观回避等原因，难以有效实施。真正掌握该方法需长期实践，但对提升供应链韧性与客户审核表现至关重要。
方法论 113
用意不仅仅在于合并条款-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【5】
MMOG/LE V5版F2条款虽看似仅是V4中两条内容的合并，实则强调通过图例工具（如Pareto图）实时监控绩效与目标差距，并要求高层审查及全员传达。该变化凸显了对数据可视化、管理参与度和跨组织协同的更高要求。企业若仅做形式化月度回顾，难以满足V5标准。
方法论 97
识别成本差异，方能持续改进-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【4】
MMOG/LE V5在F2条款中新增“用于持续改进过程”，强调识别运输、人力、包装等标准成本与实际超支差异的根本目的。企业需跨部门协作，系统分析异常成本根源，并通过物流工程师等专业角色推动改进。仅靠财务数据无法解决问题，必须结合一线操作洞察才能实现真正降本增效。
方法论 113
内部KPI为什么要考虑客户要求-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【3】
MMOG/LE V5在F3条款中明确要求制定内部KPI时必须考虑客户的“具体要求”，而不仅是满足通用客户需求。这一变化强调计划达成率、报废返工率、劳动效率等指标需与客户实际业务场景对齐，避免企业自说自话式考核。忽视此要求可能导致审核否决，且无法真正支撑客户供应链稳定。
方法论 248
愿景是未来的前景而不是口号-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之【2】
MMOG/LE V5将供应链愿景条款从F2提升为F3否决项，强调愿景必须包含可执行的供应链战略，并获得全员理解。这反映企业竞争已转向供应链竞争，管理者不能仅靠战术勤奋回避战略思考。真正有效的愿景需结合客户要求、持续改进机制和清晰实施路径，并通过沟通转化为员工行动力。
![与时俱进，追求完美-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之[1]](/_astro/2ae0315d6d60b13b_77f720cfa4_Z148GmR.webp)
方法论 254
与时俱进，追求完美-MMOG/LE V5与V4变化之处解读之[1]
MMOG/LE 第五版于2019年6月发布，已逐步成为全球汽车供应链评估的新标准。V5在评级规则、准则权重、内容结构等方面进行了优化，并强化了风险管理和工业4.0相关要求。尽管形式和部分条款调整，其整体架构和评价逻辑保持稳定，便于企业平稳过渡。
方法论 117
【汇总贴】MMOG/LE系列模块六：供应商接口（162-193篇）
MMOG/LE模块六聚焦供应商接口管理，强调供应链早期参与供应商选择、物流协议的详细制定与定期评审、风险识别及电子化信息交互等关键实践。有效的供应商接口管理能显著提升供应链协同效率与韧性。该系列文章系统解读了从协议文本语言到自动报警机制等实操要点。
方法论 86
定期考核及时传递 - MMOG/LE解读之【193】
MMOG/LE标准F2要求企业建立定期考核机制，利用KPI和交付评级评估供应商、分包商及服务提供者的供应链绩效，并将结果及时反馈给相关方。有效的绩效管理需坚持月度评估、明确评分标准、允许供应商申辩，并推动可落地的改进措施。仅靠年度评估难以实现持续优化，智能化工具可提升评估效率与客观性。
方法论 132
供应商评估流程不能少 - MMOG/LE解读之【192】
企业应建立由供应链部门参与的正式供应商评估流程，采用如MMOG/LE等标准化工具定期评审合作伙伴。仅靠采购或质量部门主导评估，易忽视供应链协同效率与响应能力。评估标准需动态更新，并与改进闭环结合，才能支撑客户满意度和战略目标。
方法论 157
目视化可以助力收货管理 - MMOG/LE解读之【191】
目视化管理是提升收货准确性和效率的关键工具，尤其在新员工培训和质量控制中作用显著。通过零件展示板、供应商信息板和供货业绩看板，企业可实现收货流程的标准化与异常快速响应。但若缺乏定期维护和信息同步机制，目视化反而会误导操作、引发偏差。
方法论 151
谁制定的标准都得一样 - MMOG/LE解读之【190】
无论物料接收由企业自身、第二方还是第三方执行，都必须遵循统一、规范的操作标准以保障物流质量与安全。MMOG/LE明确要求第三方收货须按组织的收货流程执行。企业若缺乏标准制定能力，应借助专业咨询或人才支持，避免因低价外包导致质量失控。
方法论 81
关键在于独特 - MMOG/LE解读之【189】
MMOG/LE标准要求每次收货必须配备唯一识别标签，以支持精准追溯。该标签需包含供应商、物料编号、规格、数量等基础信息，并通过日期、时间或批次号确保唯一性。电子化保存（如扫码入库）优于纸质记录，能显著提升问题响应效率与准确性。
方法论 108
不同偏差不同对待 - MMOG/LE解读之【188】
MMOG/LE标准F1流程要求企业依据来料偏差的频率和严重程度实施差异化的收货审核。关键在于建立基于物料特性的分类处理机制，并配套可执行的操作指导书。流程文件需定期更新，避免因物料或供应链变化导致质量风险。
方法论 211
物流单证来不得半点差错 - MMOG/LE解读之【187】
物流单证的任何差错都可能导致高昂的返工成本、清关延误和客户交付失败。MMOG/LE要求企业建立流程确保零件号、数量、订单等关键数据的完整性与准确性。通过系统化替代手工操作并实施纠正措施，可有效杜绝重复错误。审核员会重点验证企业是否真正消除此类风险。
方法论 307
物料接收区域的空间规划要留有余地 - MMOG/LE解读之【186】
物料接收区域的规划不能仅依赖静态数据，必须结合生产计划、供应商送货节奏和未来变化趋势进行动态测算。仅满足当前需求容易在产量波动或物流模式调整时陷入被动。真正的优化在于建立可定期评审、具备弹性应对能力的空间管理流程。
方法论 210
物料接收能力关系重大 - MMOG/LE解读之【185】
物料接收能力是供应链平稳运行的关键环节，不足会导致生产缺料、交付延迟和企业形象受损，过剩则造成资源浪费。企业应每年评估未来三年的接收产能需求，并在灵活性与成本之间取得平衡。部分企业通过外包给第三方物流优化资源配置。
方法论 286
物料追溯要从供应商出货开始 - MMOG/LE解读之【184】
有效的物料追溯必须覆盖从供应商出货到企业接收的全过程，仅靠企业内部追溯无法满足法规和质量管理要求。企业应将追溯标准写入供应商合同，并推动其采用标准化标识与信息化手段。若供应商能力不足，需限期整改或更换，以确保追溯链不断裂。
方法论 101
流程和指导书是问题及时解决的有力保证 - MMOG/LE解读之【183】
MMOG/LE条款6.5.1.2要求企业建立专门用于解决运输问题的程序和作业指导书，覆盖质量、成本与交付三大维度。这类文件不仅规范问题处理流程，还能明确责任归属，避免与供应商或承运商陷入无效争执。实践中，多数企业忽视此要求，导致审核不通过；而优秀企业则通过协同编制、节点化梳理和分级授权机制实现高效闭环。
方法论 88
运输方案早期商定有利于各方管理 - MMOG/LE解读之【182】
在产品生命周期初期与供应商、承运商共同制定运输计划，能有效保障物料安全、质量和成本控制。延迟策划将大幅增加问题解决难度，甚至引发供应链中断。MMOG/LE标准明确要求F2条款下承运方应尽早参与流程设计。
方法论 397
关于家电行业的智能物流技术投资问题
家电行业头部企业与非头部企业在物流效率上存在显著差距，主要体现在订单交付周期和库存周转率上。智能物流技术投资不仅值得，而且能带来显著的成本节约与产能提升。但需系统规划、注重柔性，避免单点优化失效。
公告 512
学韶山精神，做极质咨询——2022年天睿咨询追光之旅
2022年7月，天睿咨询在湖南举办融合文化研讨、标杆企业参访与红色游学的年中会议。活动以“学韶山精神，做极质咨询”为主题，深化团队对“天睿之光”的理解。通过参观三一重卡、梦洁家纺等智能工厂，结合橘子洲头、韶山等地的精神洗礼，强化了咨询团队的专业使命感与文化认同。
方法论 108
优化和改善容器管理得益匪浅 - MMOG/LE解读之【181】
可折叠、标准化的可循环容器能显著降低空容器返程运输与仓储成本。包装设计的通用化是关键，避免过度个性化可提升整体供应链效率。定期评审容器管理流程有助于应对市场波动和产品变更带来的挑战。
方法论 134
责任明确和落实是容器管理的重要条件 - MMOG/LE解读之【180】
在多企业协同的物流体系中，可循环容器的丢失往往源于责任边界模糊。MMOG/LE标准6.4.2.2要求双方必须在合作初期书面明确容器管理职责。通过协议固化交接流程、数量核验与异常处理机制，才能有效控制成本并保障供应链稳定。
方法论 145
管供应商容器比管物料难得多 - MMOG/LE解读之【179】
在制造业供应链中，企业普遍重视物料管理却忽视供应商容器管理，导致生产中断、成本上升。有效的容器管理需专职人员、跨部门协作及与供应商共建流程。即使无专用软件，只要落实关键交接点的管控措施，也能实现高效管理。
方法论 178
供应商的物料包装方案要满足关联方的要求 - MMOG/LE解读之【178】
供应商的物料包装方案必须兼顾制造、仓储、物流及客户等多方需求，不能仅从成本或单一环节出发。随着柔性制造普及，小批量、可循环周转箱成为主流趋势。企业应将关联方要求标准化并前置提供给供应商，以提升一次性审批通过率。
方法论 180
供应商的物料包装和标签要符合环境要求 - MMOG/LE解读之【177】
MMOG/LE 6.4.1.2条款要求企业在与供应商协同设计包装和标签时，必须将环保合规作为必要条件。优先采用可循环包装，并关注清洗环节的污染控制；同时应避免使用不可降解或有毒材料，确保全生命周期符合生态要求。仅审核文件不足以验证环保落实，需强化过程管理。
方法论 92
与供应商共同开发物料包装和标签 - MMOG/LE解读之【176】
MMOG/LE标准要求企业在量产前必须与供应商及内部关联部门共同开发并确认包装与标签方案，包括正常和备用方案。此举不仅保障物料识别、运输效率与质量防护，还能帮助能力不足的供应商提升包装管理水平。缺乏此流程或佐证资料，将在审核中构成风险。
方法论 121
关注供应商提前期的变化 - MMOG/LE解读之【175】
供应商提前期的稳定性直接影响MPS/MRP计划的准确性与交付可靠性。提前期应按小时甚至分钟级管理，而非仅以天为单位，以提升响应精度。企业需通过精益手段协助供应商改善，而非简单增加安全库存。
方法论 161
如何验证信息的准确性 - MMOG/LE解读之【174】
MMOG/LE F2条款要求企业建立流程验证传送与接收信息（如计划、发货日程、ASN）的准确性，并在必要时采取纠正措施。数据准确性是EDI成功运行的核心，需从源头到加工全过程管控。常见错误包括数据来源混乱、定义不一致、虚假或缺失字段等，需通过交叉验证、库存比对和客户/供应商反馈等方式识别。
方法论 126
为什么信息交互要采用电子方式 - MMOG/LE解读之【173】
MMOG/LE F3条款要求企业与供应商通过电子方式（如EDI）交换物料和物流信息，以提升效率、准确性和可视化。人工方式（如PDF、传真）不被接受，电子数据交换能显著降低错误率、缩短提前期并节约成本。对于中小供应商，可采用低成本的Web EDI方案满足合规要求。
方法论 65
自动探测与输入，防止人为出错 - MMOG/LE解读之【172】
MMOG/LE条款6.3.1.3和6.3.2.2要求企业通过ASN实现物料短缺的自动探测与信息自动输入，杜绝人工干预以降低供应链风险。自动化的ASN处理能显著提升收货效率、减少安全库存，并支撑精益生产和准时制交付。审核员将通过现场操作验证企业是否真正实现无干预的系统对接。
方法论 60
用文件规定来做好供应商报警 - MMOG/LE解读之【171】
MMOG/LE条款F2要求供应商建立书面化的偏差报警程序，确保在无法满足客户要求时能及时、分级、规范地通知企业。仅靠口头或合同约定远远不够，必须通过流程文件和作业指导书落实操作细节。早期报警可为企业争取应对时间，减少供应链中断风险。企业应引导供应商理解报警是协同改进而非追责，才能真正提升整体供应链韧性。
方法论 125
保持与供应商沟通渠道畅通 - MMOG/LE解读之【170】
MMOG/LE标准6.3.1.1要求供应商提供符合组织格式的24/7联络人清单，但实践中常因沟通工具滥用或信息未及时更新导致渠道失效。有效沟通不仅依赖文件化流程，更需定期维护联络信息并明确紧急场景下的沟通路径。仅靠微信群等非结构化工具易造成信息过载，反而阻塞沟通。
方法论 133
风险要从供应商处开始识别 - MMOG/LE解读之【169】
制造企业不能仅依赖事后追责来管理供应链风险，而应要求供应商在合作初期就建立系统化的风险评估程序。运用供应链FMEA等工具，可提前识别偏离正常流程的潜在失效点，实现风险的事前预警与控制。尤其在全球化和数字化背景下，二级、三级供应商的风险同样需纳入视野。
方法论 109
应急计划在供应链物流协议中不可或缺 - MMOG/LE解读之【168】
MMOG/LE标准6.2.1.5明确要求供应商必须制定覆盖EDI、运输、包装和设备故障等场景的应急计划。仅靠处罚无法保障供应链韧性，可执行的应急预案才是关键。有效的应急计划应具体到责任人、替代方案和备用资源，并接受客户审核验证。
方法论 111
供应链物流协议文本中的语言作用不可忽略 - MMOG/LE解读之【167】
在涉外供应链物流协议中，必须明确规定沟通语言，避免因文本歧义引发履约纠纷。中英文双语协议常见，但需约定以哪一版本为准，通常由强势方（如甲方）主导。中国《合同法》支持根据合同目的解释不一致条款，但预防胜于补救。
方法论 178
供应链物流协议尽可能详细 - MMOG/LE解读之【166】
MMOG/LE标准要求供应链物流协议必须详细涵盖信息流、实物流和绩效管理三大维度，不能仅依赖采购合同中的简略条款。协议需明确EDI使用、包装规范、交付窗口、异常处理及考核机制等内容，以支撑精益供应链运作。审核员会重点检查该协议的完整性与可执行性，缺失或过于笼统可能导致评审不通过。
方法论 134
供应链物流协议需要定期评审 - MMOG/LE解读之【165】
供应链物流协议不是一签了之，必须建立定期评审机制以应对产品更新、技术迭代、精益生产和持续改善带来的变化。忽视评审可能导致协议失效、执行偏差甚至法律纠纷。年度评审结合重大变更触发机制是有效做法。
方法论 210
供应链物流不可无协议 - MMOG/LE解读之【164】
仅靠采购合同不足以支撑高效供应链协作，企业应与供应商签订专门的供应链管理协议。该协议明确角色、职责与操作标准，是实现准时化交付和持续改进的基础。缺乏此类协议将增加运营风险并影响审核合规性。
公告 375
上海天睿物流咨询成功入选工业大数据分析与集成应用工业和信息化部重点实验室工作组成员单位
上海天睿物流咨询有限公司正式成为工信部工业大数据重点实验室数字化供应链工作组成员单位。该工作组由国家工业信息安全发展研究中心牵头，汇聚36家制造业龙头企业，共同攻关供应链数字化转型中的关键技术与生态建设。天睿将依托其二十余年制造物流咨询经验，参与制定可落地的数字化供应链解决方案。
方法论 139
把供应链标准纳入供应商选择程序 - MMOG/LE解读之【163】
MMOG/LE作为全球汽车行业广泛采用的供应链物流评估标准，正被越来越多主机厂纳入供应商准入门槛。仅关注QCD（质量、成本、交付）已不足以支撑现代制造企业的供应链韧性需求。企业应结合自身实际，构建或适配一套可操作的供应链评价体系，并将其制度化嵌入供应商选择程序。
方法论 285
供应商选择不能缺少供应链的参加 - MMOG/LE解读之【162】
在供应商选择过程中，供应链管理部门的参与不可或缺，其从物流、包装、成本、交付柔性及应急预案等维度提供关键评估。忽视供应链视角易导致后续运营效率低下甚至中断。MMOG/LE标准明确要求SCM职能必须纳入供应商选择流程，并赋予具体职责。
方法论 153
【汇总贴】MMOG/LE系列模块五：生产和产品控制（127-161篇）
本汇总贴系统梳理了MMOG/LE标准第五模块“生产和产品控制”中第127至161篇的核心内容，涵盖标签管理、不合格品控制、库存环境、可视化管理及拉动式物流等关键实践。文章强调规范标识、跨系统协同与现场精益化对制造企业物流与生产控制的重要性。这些方法已在汽车及高端制造供应链中验证有效，但需结合企业实际流程适配。
方法论 210
产品可追溯信息的自动收集 - MMOG/LE解读之【161】
MMOG/LE条款5.4.1.3要求通过条码、RFID等技术自动收集批次与序列号数据，以确保产品全生命周期可追溯。手工记录易出错且效率低，自动化追溯系统能显著提升数据准确性与供应链透明度。当前多数企业仍以条码为主，但RFID和智能相机等新技术正逐步应用。
方法论 101
产品可追溯的要求不可中断 - MMOG/LE解读之【160】
MMOG/LE条款F2要求企业建立覆盖全供应链的批次与序号可追溯体系，不仅限于生产环节，还必须延伸至仓储、运输等物流全过程。外包物流不能成为追溯盲区，企业需对第三方服务商实施同等标准管理。国内外供应商均须纳入追溯责任范围，否则将面临重大质量与合规风险。
方法论 104
产品可追溯性的重要性 - MMOG/LE解读之【159】
产品可追溯性是制造企业满足客户、行业及法规要求的关键能力，尤其在发生质量或安全问题时能快速定位影响范围并采取纠正措施。戴尔电池召回案例证明有效追溯系统可避免灾难性后果，而“欣弗”事件则警示缺失追溯机制的严重风险。企业需建立清晰、可检索、标识明确的记录流程，并体现在产品本身。
方法论 153
偏离报告在供应链管理中的应用 - MMOG/LE解读之【158】
MMOG/LE标准要求每个偏离必须制定包含负责人、时间节点和短长期措施的纠正计划，并通知所有相关方。尽管常被视为质量部门职责，但供应链环节（如交付延迟、库存异常）同样适用该机制。将质量工具引入供应链管理可显著降低运营风险并提升客户满意度。
方法论 196
偏离PAP状态后该怎么办- MMOG/LE解读之【157】
当产品或生产流程偏离已批准的PAP（PPAP）状态时，供应商必须建立正式流程向客户申请授权。供应链部门在工程变更或质量问题导致PAP偏离时，常需主导或协同报告，并持续沟通交付影响。隐瞒或延迟通报可能损害客户信任，而主动透明反而能获得支持与协作。
方法论 220
供应链在工程变更中的决定权- MMOG/LE解读之【156】
工程变更不仅涉及技术与质量，更直接影响供应链运营和客户交付。MMOG/LE明确要求供应链部门主导工具停用时间决策，因其掌握全局生产计划与上下游协同信息。现实中，技术部门常越权决策，导致变更混乱。供应链必须主动行使这一关键职能，确保变更平稳落地。
方法论 312
传统工厂物流智能化转型升级的切入点（下）
传统工厂推进物流智能化转型，关键在于系统性诊断后选择适配的切入点，而非盲目追求全自动化。通过消除物流断点、强化计划协同、合理部署缓冲库存，并分阶段实施技术改造，可有效控制风险并提升整体效率。专业化物流组织与标准化流程是支撑持续升级的基础。
方法论 366
传统工厂物流智能化转型升级的切入点（上）
传统工厂物流智能化转型需从战略定位、计划协同、切入点选择到技术突破分步推进。差异化、标准化、简化作业、协同互联和过程管控是五大核心原则。成功案例表明，入厂物流常是制约整体效率的关键瓶颈，适合作为优先改造切入点。
方法论 405
智能工厂落地实施常见问题
智能工厂落地失败常源于系统性缺失，而非技术不足。项目管理弱、建筑规划脱离物流需求、设备选型重价格轻场景、软件系统与业务脱节是四大主因。这些问题往往在基建完成后才暴露，整改成本高甚至不可逆。
方法论 368
智能工厂物流信息平台构建存在的问题和挑战
智能工厂物流信息平台建设常因缺乏顶层战略、流程基础薄弱和数据逻辑混乱而失败。多数企业盲目导入软件却忽视业务适配，导致系统割裂、响应滞后。真正有效的平台需以物流业务为驱动，而非技术堆砌。
方法论 280
智能工厂物流信息平台的特征
智能工厂物流信息平台正从支撑角色转变为智能工厂的“大脑”，其核心特征包括物流能力IP化、可体验化、过程质量可视化、供方交付能力显性化和柔性化。这些特征共同支撑以客户和交付为中心的拉动式运营逻辑，直接影响企业库存周转、现金流与客户满意度。平台不仅是物流调度工具，更是连接供应链、制造与终端消费的关键枢纽。
方法论 417
智能工厂物流运营管理的逻辑
智能工厂物流运营管理直接影响企业的现金流、交付能力和盈利能力。通过拉通物流价值流、集成内部系统和强化对外协同，企业可显著提升订单准交率、库存周转率并降低物流成本。物流绩效指标如OTD、ITO和库存资产比是衡量运营健康度的关键。
方法论 417
物流技术资源评估与选择维度
选择智能工厂物流技术资源不能仅看设备参数，需综合评估其系统规划能力、行业经验、技术整合水平、软件开发实力及企业经济规模。缺乏任一维度都可能导致方案脱离实际或项目执行失败。尤其在制造场景中，逻辑复杂性远高于电商等其他领域，专业经验至关重要。
方法论 538
智能工厂物流规划总体逻辑（下）：原则与步骤
智能工厂物流规划需遵循九大原则，涵盖技术演进路径、系统融合、数据驱动、安全设计与成本效益平衡。这些原则共同构成科学规划的基础，避免盲目智能化，确保物流体系与生产需求高度协同。规划不当可能导致效率损失或安全隐患，因此必须系统化、分阶段推进。
方法论 471
智能工厂物流规划总体逻辑（上）：目的与维度
智能工厂物流规划的核心在于以物流为主线，实现“大交付、大物流、小生产”的运营理念。通过物流、基建、产品、制造、信息五大维度的协同联动，支撑端到端价值链高效运转。脱离物流运营视角的工厂规划易导致系统性效率损失和高昂改造成本。
方法论 516
智能工厂物流规划与运营导向
智能工厂的核心不仅是自动化设备，更是以运营为导向的物流体系构建。物流应服务于生产并融入价值链，通过差异化策略匹配不同物料流动特性。真正的“智能”体现在对交付效率、库存控制和协同能力的实质性提升。
方法论 343
智能工厂运营的使命与逻辑
智能工厂的核心使命是高效、精准地完成客户订单交付。其运营逻辑以客户需求为起点，通过一体化数字平台联动研发、采购、生产、物流与服务，实现端到端的价值闭环。MTS与MTO模式对交付流程提出不同要求，但均需全价值链协同与可追溯性保障。
公告 377
为专业发声：《智能工厂物流构建》新书出版
《智能工厂物流构建》强调物流是智能工厂的“灵魂”，主张以物流为主线统筹规划基建、生产与信息。书中提出“大交付、大物流、小生产”理念，推动端到端价值链拉通。智能物流不仅是作业支撑，更是企业现金流与竞争力的关键杠杆。
案例 852
颜家平 | 精益物流理念在小区抗疫工作中的应用实践
作者将制造业精益物流方法成功应用于小区抗疫场景，通过流程优化、作业并行、积放管理和目视化手段，显著提升效率并降低感染风险。这证明精益思维具有跨领域迁移价值，尤其在应急响应中可发挥重要作用。
公告 760
新书预售《智能工厂物流构建》天睿咨询倾力巨献
《智能工厂物流构建》由上海天睿物流咨询基于二十余年行业实践编写，融合国内外案例与技术路径，系统阐述智能工厂物流的规划逻辑、运营策略与人才建设。本书聚焦制造企业实际痛点，提供兼具战略高度与实操性的解决方案，助力响应国家智能制造战略。
方法论 964
工装的系统管理- MMOG/LE解读之【155】
MMOG/LE F2条款要求企业建立工装生命周期管理程序，确保工具状态可追溯、维护有记录、责任可落实。通过MES系统实现工装从入库到报废的全流程信息化管控，能有效支撑生产计划与客户交付。工装虽常由工程或设备部门管理，但供应链人员需掌握其状态以保障计划可行性。
方法论 207
工程变更中的物料版本管理- MMOG/LE解读之【154】
在工程变更中，物料版本管理是保障产品质量与可追溯性的关键环节。企业需建立明确流程，对供应商进货物料的版本进行标识、沟通与控制，并确保内外部人员理解执行。忽视版本管理易导致质量事故且难以追溯。
方法论 85
工程变更中的全流程库存管理- MMOG/LE解读之【153】
工程变更不仅影响企业内部库存，更需协同整条供应链进行全流程管理。MMOG/LE条款F2要求建立覆盖从接收到发货的库存控制流程，以应对五类典型变更场景。有效的工程变更库存管理依赖于对替代料、旧料及供应商库存的实时掌握与协调。
方法论 71
返工和处置的及时不可小觑- MMOG/LE解读之【152】
MMOG/LE标准5.2.7.2强调对不合格品和废品的及时返工或处置，以防止混料和质量风险。有效的返工需针对不同缺陷制定专属作业指导书，并由质量、工艺与生产三方协同确认。废品管理须封闭授权、分类破坏、环保合规，且全过程需目视化监控时效。
方法论 79
这些破零件可不能随意扔- MMOG/LE解读之【151】
企业必须建立明确流程，对有缺陷或报废的物料进行限制、隔离、返工或合规处置，防止混入正常生产流。随意丢弃“破零件”不仅违反MMOG/LE标准5.2.7.1，更暴露质量管理体系的薄弱。规范的不合格品管理体现企业的质量意识、执行力与客户合规能力。
公告 425
3月22日 20：00-21：00 | 邱伏生从调研报告解读：供应链数智化升级发展趋势
2021年联合调研聚焦制造企业供应链数智化现状与瓶颈，覆盖战略、运营与发展三大板块。邱伏生博士将于3月22日在线解读核心发现，揭示从计划协同到智能物流的升级路径。该报告为企业提供对标自查工具，但需结合自身业务复杂度判断适用性。
方法论 61
零件淘汰时的同进退- MMOG/LE解读之【150】
在产品生命周期结束阶段，企业必须与供应商协同管理“淘汰”零件，确保市场退出平稳、售后维修件供应不断。关键在于建立标准化流程、实现信息同步共享，并通过合同明确责任。这不仅是供应链协同的体现，也是企业供应商管理水平的重要检验。
方法论 90
淘汰零件的库存也要管理- MMOG/LE解读之【149】
随着产品生命周期缩短和工程变更频繁，淘汰零部件的库存管理已成为供应链控制的关键环节。企业需建立专门流程，覆盖从原材料到成品的全链条，并强化与客户、供应商及内部部门的协同。即使无法完全避免报废，规范管理也能显著降低浪费并通过MMOG/LE审核。
方法论 78
容易被管理忽略的设备- MMOG/LE解读之【148】
在制造与物流管理中，扫描仪、台秤等小型计量设备常因体积小、使用频繁而被忽视校准和维护，导致MMOG/LE审核失分。企业需建立明确的程序文件、指定责任人并实施定期核查，确保所有计量器具受控。这类设备虽不起眼，却直接影响物料数量控制的准确性与产品质量。
公告 370
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿咨询启动2025年人才招募计划，招聘项目经理、咨询工程师和三维动画师共10人。公司强调“事业合伙人”理念，提供参与行业头部企业及国家级供应链项目的实战机会。岗位要求具备相关专业背景、抗压能力及持续学习意愿，优先考虑有项目经验或写作能力者。
方法论 92
物料记录能在重要时刻发挥作用- MMOG/LE解读之【147】
物料记录不仅是合规要求，更在质量事故、客户争议和成本核对中发挥关键作用。尤其对汽车安全件，需按客户要求保存15年并确保快速检索。真实案例表明，完善的归档系统能迅速锁定问题范围，提升响应效率。
方法论 747
重磅发布 | 2021年制造企业供应链发展调研报告
2021年制造企业供应链调研显示，数字化已成为核心发展方向，但多数企业在战略协同、数据治理和系统集成方面仍存明显短板。报告基于真实问卷数据，提供可落地的对标参考与优化方向，适用于中大型制造企业供应链管理者。
方法论 149
盘点偏差的调查与分析- MMOG/LE解读之【146】
盘点偏差不仅反映库存数据失真，更暴露物料管理流程中的系统性漏洞。企业应聚焦A类物料、高频偏差项和高风险场景，通过复盘、账实核对与行为规范识别根本原因。有效的纠正措施需结合流程优化、系统控制与跨部门协同，而非仅依赖事后调整。
公告 265
孝道感天，为人师表，踔厉奋发，赋能产业 ——2021年度天睿咨询年会
天睿咨询在21年发展中形成了以“智慧、质感、自信、方法论”为核心的咨询能力，持续为制造企业提供智能物流与供应链升级服务。2021年会不仅总结了业务成果，更通过文化溯源强化团队使命。其“三牛精神”与实战导向的团队标签，支撑了客户价值的稳定交付。
方法论 155
制造企业在物流智能化建设过程中的成本降低探讨
制造企业推进物流智能化常面临效率提升但成本未降的困境，根源在于忽视供应链整体的平衡性与协同性。仅部署自动化设备而不配套流程、组织与上下游协同，反而可能增加隐性成本。真正降本需系统性把握“人、财、适、合、技”五大要素，构建内外部协同环境。
方法论 111
库存信息为什么应该让相关方知晓- MMOG/LE解读之【145】
库存信息不应仅限于物料管理部门使用，而应向计划、销售、财务等所有相关方开放。不同部门对库存数据的需求维度各异，但共享统一、实时的库存视图能提升协同效率与决策准确性。通过系统集成（如WMS、ERP、看板等）实现信息互联，是制造企业精益运营的关键基础。
方法论 123
在库存管理中应用防错手段- MMOG/LE解读之【144】
库存错误并非不可避免，通过条码识别、看板系统和可视化防错设计可显著提升库存准确率。MMOG/LE标准F2条款明确要求企业采用并定期评估防错技术。有效的防错需结合标准化作业、员工培训与日常审核，才能实现持续可靠的效果。
方法论 128
供应链部门要主动关注物料清单- MMOG/LE解读之【143】
MMOG/LE标准要求企业建立确保物料清单（BOM）架构准确并及时维护的流程。BOM作为制造、计划、采购和成本核算的核心数据，其错误会直接导致生产异常与交付延迟。供应链部门不应仅是BOM使用者，更应主动参与构建、试产验证与日常维护，以保障数据一致性与业务连续性。
方法论 127
库存余量最重要的是及时准确- MMOG/LE解读之【142】
准确及时的库存余量是保障交付、避免停线的关键，涵盖成品、在制品、采购零件和报废品四大类。外库管理、非整包发货、系统数据延迟等是常见难点。电子化手段（如条码、RFID）与包装标准化是提升准确性的核心路径。
方法论 116
库存缓冲量不能一劳永逸- MMOG/LE解读之【141】
库存缓冲量必须动态调整，不能设定后长期不变。企业需建立持续评估机制，综合考虑需求波动、流程能力、仓储运输、客户要求及节假日等因素。仅靠初始设定无法应对供应链中的不确定性，定期复盘和灵活调整才是关键。
方法论 223
努力减少流动中的浪费- MMOG/LE解读之【140】
物料流动中的处理与运输浪费常被低估，尤其是短流程环节。单件流、单元式制造、循环取货和集中装运等精益方法能显著降低供应链成本。局部优化效果有限，需跨部门协同推进系统性改善。
方法论 389
生产现场WIP的识别与控制- MMOG/LE解读之【139】
WIP虽量少却直接影响生产连续性，需通过明确识别规则、实时跟踪路径和高频记录校验来保障数据准确性。企业应结合条码、RFID、专用区域等手段，实现WIP全生命周期管控。审核重点在于现场实物与ERP数据的一致性，异常处理机制是关键。
方法论 363
用价值流分析来提升物流精益化- MMOG/LE解读之【138】
价值流分析是优化制造企业内部物料流动的有效工具，可系统识别并消除搬运、等待、包装等非增值浪费。通过简化物流路径、优化包装与台车设计、标准化操作、按工序布置仓库及强化信息流，企业能显著提升物流效率与库存周转率。MMOG/LE明确要求组织每年至少一次应用该方法改进物流流程。
方法论 207
拉动式物流的必要条件- MMOG/LE解读之【137】
先进先出（FIFO）是实施拉动式物流系统的必要条件，能有效防止物料老化、减少质量风险并支持产品追溯。未执行FIFO易导致不合格品扩大化和库存失控。通过目视化管理、批次控制与WMS系统协同，可系统性实现FIFO。
方法论 89
这些区域必须有- MMOG/LE解读之【136】
MMOG/LE标准5.2.2.6要求淘汰、废弃、被拒及返工物料必须单独存放于明确指定区域，并做好标识，防止误用混用。不同类别的非正常物料需采用差异化管理策略：淘汰物料具临时性，废弃物料需封闭上锁并合规处置，被拒与返工物料则需快速处理闭环。审核员会重点检查这些区域的划分与可视化信息。
方法论 118
仓库物料的保护并不容易- MMOG/LE解读之【135】
易损、有害或高失窃风险物料的仓储需结合法规要求与物料特性，配置专用建筑结构及多重安全设施。仅制定制度远远不够，关键在于严格执行出入库管理、货位规划、应急响应和防盗措施。实践中因执行松懈导致的物料损失案例频发，凸显操作落地的重要性。
方法论 110
库存环境不可轻视- MMOG/LE解读之【134】
MMOG/LE标准5.2.2.4强调受控库存环境对防止物料损坏和退化至关重要。不同行业（如电子、五金、化工）对温湿度、洁净度、通风等有差异化要求。依赖人工管理难以保障稳定性，需借助数字化监控系统实现精准控制。消防设施则是所有仓储场景的共性安全底线。
方法论 155
可视化管理在储存中的作用- MMOG/LE解读之【133】
可视化管理通过颜色编码、可视化板和数字系统等手段，显著提升仓储作业效率与准确性。它能快速指引入库、出库、盘点等流程，减少人为错误，并支持先进先出等库存策略。审核员也会依据可视化系统现场验证物料摆放与库存数据的一致性。
方法论 93
运用文件和指导书来控制存货- MMOG/LE解读之【132】
MMOG/LE标准5.2.2.2要求企业通过程序文件和作业指导书对所有阶段、类型和位置的存货进行识别与控制。实际执行中需考虑地域差异、存货阶段流动性和类型复杂性，由本地物流管理者在总部标准培训基础上编制适用文件，并持续培训与评审。审核员会结合现场与远程手段验证执行一致性。
方法论 76
标识清晰的前提是正确- MMOG/LE解读之【131】
MMOG/LE标准5.2.2.1明确要求企业必须建立流程，确保所有贮存位置标识精确清晰。现实中大量工厂存在标识与实际不符的问题，轻则误导操作，重则引发质量或安全事故。标识的正确性是物流高效、安全运行的基础，而非装饰性摆设。
公告 963
诚聘 | 天睿人才计划招募贴
上海天睿咨询正面向社会及应届生招聘10名专业人才，涵盖项目经理、咨询工程师和三维动画师岗位。公司强调事业合伙人理念，提供参与行业头部企业项目的机会，并注重员工专业能力与著述输出。适合有志于深耕智能制造与供应链领域的实干型人才。
方法论 105
重要的是与财务系统同步- MMOG/LE解读之【130】
库存既是供应链核心KPI，也是财务关键指标，直接影响企业现金流。传统手工流程导致物料管理与财务系统数据不同步，影响决策准确性。通过ERP集成条码或RFID技术，可实现物流与财务数据实时同步，提升库存资金管控效率。
方法论 191
不合格品的标签格外重要- MMOG/LE解读之【129】
在供应链各环节中，不合格品、可疑品及过期物料若未被清晰标识，极易导致混用和质量事故。尽管多数企业有红黄绿标签制度，但执行常流于形式，尤其在生产与逆向物流环节问题突出。MMOG/LE 5.1.1.3明确要求建立有效识别流程，审核时此条款常成难点。
方法论 111
标签的应用要规范且方便- MMOG/LE解读之【128】
MMOG/LE要求企业必须建立规范且便捷的标签应用流程，确保零件和包装在供应链各环节可追溯。标签类型需根据产品特性选择，并配套《作业指导书》和员工培训。自动化贴标或人工操作均需保证标签的唯一性、连续性与可追溯性。
行业动态 105
亚洲物流展 | 供应链“新”范式研讨会成功召开
2021年亚洲物流展期间，由上海天睿物流咨询承办的“供应链‘新’范式”研讨会汇聚多位行业权威，围绕数字化、绿色化与智能化三大趋势，探讨了企业如何重构供应链战略以应对疫情后复杂多变的商业环境。专家指出，未来供应链需从企业级上升至产业与国家层面，并融合碳中和目标与技术创新。
方法论 169
对标识不能等闲视之- MMOG/LE解读之【127】
MMOG/LE标准5.1.1.1要求企业建立从收货到发货的全流程物料标识管理机制，以降低误用、延误和生产中断风险。正确的产品标识不仅是合规要求（如《产品质量法》），更是保障品牌声誉与产品质量的关键手段。标识形式多样，包括标签、条码、RFID、颜色、区域等，需结合企业实际系统化应用。
方法论 135
【汇总贴】MMOG/LE系列模块四：客户的接口（90-126篇）
MMOG/LE模块四强调以结构化方式管理客户接口，确保信息准确、响应及时、流程规范。有效执行需明确联络人职责、强化预测精度、推动系统自动对接，并将包装视为物流起点。这些实践能显著降低交付风险，提升客户满意度。
方法论 111
结果公示不能例行公事- MMOG/LE解读之【126】
MMOG/LE标准4.5.1.3要求企业将客户满意度结果以可视化方式向内部公示，并组织员工检讨改进，而非走过场。图表化展示能让一线员工快速理解客户反馈，推动全员参与服务提升。尤其供应链等关键部门，需主动沟通客户、落实改善措施，真正将满意度管理融入企业文化。
公告 78
更新防疫要求 | 制造供应链新范式（线上报名己截止，未报名人员可当天现场报名）
2021年10月27日在上海举办的“制造供应链新范式”研讨会聚焦数字化、绿色化与智能工厂转型，同期举办亚洲物流展。参会者需严格遵守48小时内核酸阴性、健康码行程码查验等防疫规定。未报名者可现场登记参与，但须符合最新防疫准入条件。
方法论 61
一视同仁易，同样对待难- MMOG/LE解读之【125】
MMOG/LE标准4.5.1.2要求客户满意度流程对所有客户同等适用，但实践中企业常因资源限制对主次客户区别对待。真正优秀的企业会通过代表性抽样等方式兼顾各类客户反馈，并以统一标准处理整改与沟通。这种一视同仁的做法不仅为未来合作打下基础，也提升企业声誉与行业口碑。
公告 476
重磅会议 | 制造供应链新范式（2021年10月27日上海新国际博览中心）
2021年10月27日在上海新国际博览中心举办的“制造供应链新范式”研讨会，聚焦疫情后供应链数字化、绿色低碳转型及智能工厂规划。会议由中国机械工程学会主办、天睿咨询承办，免费向制造企业高管开放，同期举办CeMAT ASIA亚洲物流展。参会需持48小时内核酸阴性证明并完成实名登记。
公告 274
重磅会议 | 制造供应链新范式（2021年10月27日上海新国际博览中心）
2021年10月27日，中国机械工程学会物流工程分会主办的“制造供应链新范式”研讨会在上海新国际博览中心召开，聚焦数字化、绿色化与智能工厂规划等核心议题。会议免费开放，面向制造企业供应链管理者，并同步举办亚洲物流展（CeMAT ASIA）。参会需满足防疫要求，包括48小时内核酸阴性证明及实名登记。
方法论 97
坚持提升客户满意度- MMOG/LE解读之【124】
MMOG/LE 4.5.1.1条款要求企业建立系统化流程，即使缺乏客户正式反馈，也要主动测量、评审并持续改进客户满意度。企业应通过年度调查、多渠道反馈收集和数据分析，形成整改计划并向客户闭环沟通。客户满意度不仅是服务指标，更是供应链协同与长期合作的基础。
案例 153
被遗忘的区域- MMOG/LE解读之【123】
先进先出（FIFO）不仅是仓储管理原则，也必须延伸至承运商的中转仓和车场操作。忽视运输环节的FIFO可能导致严重质量事故，如不合格品混入客户产线，造成停产风险。企业需将FIFO要求写入承运合同，并定期评审其执行情况。
方法论 229
想方设法减少空载- MMOG/LE解读之【122】
MMOG/LE 4.4.2.1条款要求企业定期评审运输能力，主动寻找回程装载机会以降低空载率。实际案例表明，通过跨企业协作与包装优化，可显著降低运输成本近50%。运输优化不仅节省成本，还能提升交付效率并减少碳排放。
方法论 83
有备无患确保交付- MMOG/LE解读之【121】
运输过程中突发事故（如车辆故障、道路堵塞）可能严重影响交付甚至造成安全风险。企业需在产品开发阶段就与承运商共同制定运输应急计划，并纳入物流FMEA。有效的应急响应包括替代路线、备用运力、实时沟通机制及事后复盘整改，确保预案不止于纸面。
公告 113
问卷调研，期待您的参与 | 2021年制造企业供应链发展问卷调研
2021年制造企业供应链发展问卷调研由多家权威机构联合发起，旨在帮助制造企业了解行业现状、开展自我对标并校准供应链战略定位。参与调研仅需5-8分钟，提交后可获取专业分析报告并参与奖品抽奖。该调研聚焦中国制造业在研发、营销与服务等环节的供应链创新实践。
方法论 89
信息共享，方能合作- MMOG/LE解读之【120】
MMOG/LE 4.4.1.4条款强调企业需建立定期与承运商、LSP或LLP共享生产量、路线等关键信息的流程，共同评审运输成本与能力。有效的信息共享机制可提升交付稳定性、控制成本并增强供应链韧性。流程应明确评审时机、参与人员和操作方法，并在变化发生时灵活调整频率。
公告 239
问卷调研，期待您的参与 | 2021年制造企业供应链发展问卷调研
2021年制造企业供应链发展问卷调研由多家权威机构联合发起，旨在帮助制造企业了解自身供应链现状、对标行业水平并校准发展方向。参与者可免费获得专业分析报告，并有机会赢取实物奖品和专家研讨会席位。
方法论 93
承运商早期介入的必要性- MMOG/LE解读之【119】
在新产品开发初期引入承运商，能显著优化包装设计、运输方式与路线选择，从而降低整体物流成本。承运商凭借专业经验，可帮助企业在“0到1”阶段就奠定高效、经济的物流基础。忽视这一环节，往往导致后期运输效率低下、成本高企。
方法论 122
客户产品在运输中的保护- MMOG/LE解读之【118】
MMOG/LE条款4.4.1.2强调必须使用合适的支撑架、绳索等设施保护客户产品在运输中免于损坏。货物装载需均衡、稳定、合理分布，避免超载、偏载或集中受力，并能承受运输过程中的各种动态力。加固材料应根据产品特性和重量选择，如重物应使用镀锌铁线或钢丝绳而非普通尼龙绳。
方法论 150
承运商的考核与监督- MMOG/LE解读之【117】
MMOG/LE标准F3条款要求企业对客户或供应商管理的运输承运商实施系统化监督与绩效考核。关键在于建立规范流程、坚持数据驱动的月度评估，并通过日常监督及时纠正问题。有效的承运商管理不仅能保障交付准时与货物安全，也体现供应链精细化运营水平。
方法论 83
不能遗忘物流计量器具的定期校验- MMOG/LE解读之【116】
物流环节使用的地磅、台秤、计数器等计量器具必须按国家《计量法》要求定期校验，否则可能导致交付数量错误、客户损失甚至停产风险。这类器具常因位于仓库而被质保部门忽视，成为质量审核中的高频不符合项。企业应主动将其纳入校验目录并落实管理责任。
方法论 111
这些器具的使用也要有规定- MMOG/LE解读之【115】
MMOG/LE标准4.3.3.1要求企业对物流中使用的磅秤、计数器、扫描器等特殊器具制定《作业指导书》。这些文件需涵盖操作流程、日常维护、故障处理及定期检定等内容，确保数据准确与作业合规。审核员在评审时会重点检查相关指导书的完整性与实操性。
方法论 529
ASN必须及时准确 - MMOG/LE解读之【114】
ASN的及时准确是现代精益供应链高效运作的基础，直接影响客户收货效率与供应商绩效考核。任何ASN与实际货物不符或传输延迟，都可能引发收货混乱甚至扣分处罚。企业需建立闭环机制确保ASN、单证与实物三者一致，并关注EDI系统地理路由等隐性风险。
方法论 89
发货数据的一致性 - MMOG/LE解读之【113】
MMOG/LE 4.3.2.3条款要求通过条码或RFID等自动化手段验证发货标签与ASN的一致性，以保障供应链数据准确。条码虽经济但易受打印质量与张贴规范影响，RFID虽成本高但读取更可靠。企业需建立标准化作业流程和文件体系，支撑审核合规与操作落地。
方法论 246
标签虽小事不小 - MMOG/LE解读之【112】
MMOG/LE F3条款要求企业在发货流程最后环节核对标签内容是否符合客户要求。主标签与拼装标签必须与单个容器标签信息一致，确保物流信息准确传递。标签错误可能导致收货延误、系统数据异常甚至供应链质量事故。
方法论 88
专业的事要专业的人来操作 - MMOG/LE解读之【111】
商品归类错误不仅会导致税款补缴或损失，还可能引发海关稽查甚至处罚。由于归类高度专业且复杂，企业自行处理易出错，委托专业机构是高效合规的务实选择。MMOG/LE标准也认可将此类高风险操作交由第三方专业服务商执行。
案例 128
包装里的产品去哪儿了？ - MMOG/LE解读之【110】
物流发货过程中出现的“空箱”问题，往往并非内部操作失误，而是运输途中遭遇盗窃。企业需建立偏差调查与快速响应机制，并通过防篡改包装（如专用封箱带）提升供应链安全性。MMOG/LE标准4.3.1.3明确要求对偏差进行及时调查与整改，以保障客户交付与信任。
方法论 76
单单使用自动流程探测够了吗？ - MMOG/LE解读之【109】
仅依赖自动流程探测不足以确保所有发货场景下产品与数量的准确性，尤其在非批量、特殊订单（如试制品、服务件、退市品）中需辅以人工核对和专用管理措施。企业应结合系统自动化与现场操作规范，形成双重保障机制。第三方物流场景下，责任仍由委托方承担，需强化合同约束与过程监督。
方法论 160
空间从日程安排中获取 - MMOG/LE解读之【108】
发货区域的空间效率并非取决于物理面积，而在于排程精度与功能协同。通过精益排程、承运商协同和作业标准化，企业可在不新增场地的前提下显著提升发货准时率与效率。MMOG/LE标准4.3.1.1明确要求综合考虑容量、窗口时间、承运商绩效等因素优化码头操作。
方法论 120
管好客户包装的二三事 - MMOG/LE解读之【107】
当企业使用客户提供的可循环包装时，必须将其纳入供应链管理体系，并建立协议、记录、质检、仓储、清洁和变更响应等六项关键管理机制。忽视这些环节可能导致高额赔偿、环保处罚或客户审核不通过。MMOG/LE 4.2.2.4条款明确要求对客户包装进行全流程管控。
方法论 88
替代为什么变成了取代 - MMOG/LE解读之【106】
临时替代包装本应仅用于应急，却常因企业缺乏追查机制而演变为长期使用，最终取代标准可循环包装。关键问题在于客户与供应商之间缺乏数据协同和责任追溯，导致包装流失无人问责。通过建立联网容器管理系统并坚持数据驱动的沟通，可有效杜绝此类问题。
方法论 241
管零件易，管容器难！ - MMOG/LE解读之【105】
制造企业普遍忽视可循环包装容器的管理，导致数量短缺、质量损坏和成本浪费。缺乏专门的管理文件、专职工程师、维护场地及追责机制是核心问题。建立标准化容器管理程序和偏差汇报流程，是满足客户要求和保障资产安全的关键。
方法论 83
包装的采购、配置和监控 - MMOG/LE解读之【104】
MMOG/LE标准要求企业建立针对可循环容器、消耗性包材等包装材料的系统化采购、配置与监控流程，并在供应链各方间达成共识。该流程不仅涵盖市场调研、合同谈判等完整采购环节，还需制定备用包装商务协议以应对突发需求。同时，包装物因其流动性强、易损等特点，需通过专门文件明确管理责任并纳入日常监管体系。
方法论 157
包装的作用贯穿于整个供应链过程 - MMOG/LE解读之【103】
产品包装不仅是出厂前的设计问题，更需贯穿从发货到客户上线使用的全链路场景。企业必须协同客户标准，在接收、仓储、配送和制造环节实现包装适配。主导型客户常通过统一外包装推动供应链标准化，提升物流自动化效率。
方法论 170
发货前的最后把关 - MMOG/LE解读之【102】
MMOG/LE条款4.2.1.3要求企业定期审查发货作业，确保包装与标签完全符合客户要求。这不仅是文件审核，更需现场验证操作流程、员工培训及偏差处理机制。客户审核时会实地观察发货区的检查执行情况，作为合规判断的关键依据。
方法论 256
【汇总贴】MMOG/LE系列模块三：能力和生产计划（63-89篇）
MMOG/LE第三模块强调供应链早期介入产品开发，通过跨职能评审和S&OP机制实现资源与需求的动态匹配。能力管理需贯穿产品全生命周期，尤其关注新旧物料切换与淘汰零件处理。PAP（生产安排计划）的难点在于多部门协同与数据一致性，而非单纯排产技术。
方法论 164
【汇总贴】MMOG/LE系列模块二：工作的组织（28-62篇）
MMOG/LE第二模块聚焦制造企业“工作的组织”，强调通过清晰的组织架构、标准化作业程序（SOP）和高效的信息/产品流程图实现运营协同。文章指出SOP需覆盖客户、内部及供应链伙伴接口，并定期评估更新。同时，人力资源配置应避免依赖加班，确保合规与可持续性。
方法论 575
【汇总贴】MMOG/LE系列模块一：战略与改进（1-27篇）
本汇总贴全面梳理了MMOG/LE标准模块一“战略与改进”的27个关键主题，从战略制定到执行落地，覆盖客户、供应商及内部生产绩效评估。文章强调目标量化、沟通机制与提前期管理对供应链协同的重要性，为企业提供可操作的改进路径。
方法论 150
众人眼里的包装与标签 - MMOG/LE解读之【101】
MMOG/LE 4.2.1.2 要求企业在试生产或PAP阶段前，通过跨部门协作流程确认包装与标签方案，并获得客户正式签字。不同职能部门（如工艺、质保、物流、财务等）对包装有各自的核心关注点，需在安全、质量和成本三大前提下寻求平衡。仅靠技术设计难以满足所有需求，系统化评审和文件管理是关键。
方法论 335
包装应是物流的起始点 - MMOG/LE解读之【100】
现代物流将包装定位为物流系统的起点而非生产的终点。企业需在投产前协同各方制定包含正常与备用方案的包装标签体系，兼顾产品保护、成本控制、信息识别与可持续性。忽视此流程可能导致交付中断或物流效率低下。
方法论 137
发货前偏差的解决之道 - MMOG/LE解读之【99】
发货前偏差虽不常见，但一旦发生可能直接导致客户停线。企业必须建立标准化应对流程，第一时间与客户协同制定应急方案。核心原则是优先保障客户生产连续性，而非仅控制成本。
方法论 86
及时通知是对客户的负责 - MMOG/LE解读之【98】
MMOG/LE标准4.1.3.2要求企业建立文件化程序，在任何可能影响客户运营的供应链异常发生时，必须立即通知客户并响应。通知需明确责任人、对象、方式及内部流程，确保透明沟通与快速补救。有效执行该条款不仅能避免客户处罚，还能增强信任与合作稳定性。
方法论 139
业务系统一定需要吗？ - MMOG/LE解读之【97】
并非所有制造企业都必须部署复杂的业务系统来满足MMOG/LE 4.1.3.1条款要求。对于库存、容器、能力计划和供应商门户等关键环节，小规模或流程简单的企业可通过流程文件、目视化管理等非系统化手段实现有效管控。客户审核更关注管理实效，而非是否使用系统。
方法论 105
供应链运营上的自动整合 - MMOG/LE解读之【96】
当客户提出电子发货要求（如862/DELJIT、866/DELJIT）时，企业需通过EDI与ERP系统自动将其整合进生产与发运计划。该过程涉及制造、仓储、第三方物流等全链路协同，并依赖客户优先级设置与系统参数动态调整。若系统超负荷或整合失效，需及时转为手工干预，避免交付延误。
方法论 283
邱伏生 | 智能工厂物流体系与智能工厂的关系以及基本框架
在价值链驱动下，物流已成为智能工厂的核心，生产只是交付链条中的一个环节。智能工厂应以“物流中心化”理念进行规划，实现端到端协同。物流体系需覆盖采购、厂内、成品与回收四大环节，并通过数据与技术平台支撑整体运营效率。
方法论 298
快速更需要准确的预测- MMOG/LE解读之【95】
在供应链管理中，快速响应必须建立在准确预测的基础上，否则速度反而会放大错误。MMOG/LE标准4.1.2.1要求企业能自动整合客户电子预测（如830/DELFOR）到计划系统，覆盖所有相关场地。但现实中，供应链部门常因缺乏与客户的深度沟通、信息验证机制和历史数据分析能力，难以判断预测可靠性。
方法论 750
邱伏生 | 5G技术赋能智能制造物流体系
5G技术通过低时延、大带宽和高可靠特性，打通智能制造物流的“任督二脉”，实现人、机、料、法、环的全面互联。其核心价值在于支撑物流系统的实时感知、动态调度与智能决策，而非单纯设备升级。当前应用仍需结合具体工艺与物流场景进行系统性优化，并非所有工厂都适合立即部署5G物流方案。
方法论 52
联络人的变化非同小可- MMOG/LE解读之【94】
MMOG/LE标准4.1.1.5要求企业建立文件化流程，定期评审并更新内部与客户联络人清单。实践中，多数企业因沟通频繁而忽视正式更新机制，一旦出现联络断层，可能引发客户投诉、考核扣分甚至交付延误。有效的联络人管理不仅是合规要求，更是保障供应链协同效率的关键防线。
方法论 68
联络人的用途之二 - MMOG/LE解读之【93】
MMOG/LE标准4.1.1.4 F1要求企业必须维护一份详尽的客户联络人清单，包含姓名、职务、联系方式、可联系时段及紧急备用联系人等信息。该清单不仅是双向沟通的基础，更是应对交付异常、质量问题和新产品导入的关键工具。即使客户未主动提供，企业也应通过各种方式获取并定期确认其准确性，否则可能在审核中失分。
方法论 185
联络人的用途之一 - MMOG/LE解读之【92】
MMOG/LE标准4.1.1.3要求企业根据客户偏好提供包含多层级、24/7可用、含备用人员的联络人清单，并使用客户指定语言。联络人不仅是沟通接口，更是紧急响应和决策链的关键节点。若人选不当或语言能力不足，将直接影响客户协作效率与审核合规性。
方法论 108
规范操作，理解客户要求 - MMOG/LE解读之【91】
理解客户要求不仅是接收EDI或网站信息，更要透过数据洞察真实需求。需建立定人、定时、定情形的沟通机制，并对日程、路线、ASN绩效等关键要素进行动态管理。定期评审与跨层级客户沟通是确保执行准确性的核心。
方法论 171
与客户沟通不仅仅是听着 - MMOG/LE解读之【90】
有效的客户沟通不是单向倾听，而是双向互动，需明确责任、频率与内容。企业应建立制度化沟通流程，主动反馈问题、预警交付风险，并在适当时机表达人文关怀以增强信任。MMOG/LE标准4.1.1.1要求将沟通机制文件化并嵌入日常运营。
行业动态 178
“企业智能供应链构建”研讨会成功召开
2021年5月，“企业智能供应链构建”研讨会在广州成功举办，汇聚汽车、家电、电子等行业专家，分享从智能工厂到RPA数字员工的多元实践。会议强调智能供应链是多维迭代体系，需结合企业自身场景选择技术路径，并重视内部物流人才建设。
方法论 108
此“需求”影响着他“需求” - MMOG/LE解读之【89】
“三长”供应商（长采购、生产、运输周期）显著影响企业MRP运行的准确性与稳定性。必须通过掌握其供应链细节、设置合理库存、定期评审系统参数等方式加以控制。只有确保MRP与客户需求同步，才能保障生产计划有效执行。
方法论 207
关键在“自动”两字上 - MMOG/LE解读之【88】
MMOG/LE标准3.4.1.1强调客户订单与内部生产需求必须自动整合进计划系统，并具备错误校验机制。自动化依赖EDI等系统集成，但实际运行中常因数据变更、工程更新或第三方物流导致异常。真正的“自动”不仅指流程无人干预，更要求系统具备稳定性、容错性和实时校验能力。
公告 209
【重磅会议】企业智能供应链构建研讨会（议程更新）
2021年5月26日在广州广交会展馆举办的“企业智能供应链构建”研讨会，由天睿咨询承办，聚焦智能技术驱动下的供应链重构。会议免费开放，面向制造企业供应链决策者，同期联动CeMAT ASIA+LET华南物流展，提供实战洞察与行业对接平台。
公告 39
【重磅会议】企业智能供应链构建研讨会（议程更新）
2021年5月26日，中国机械工程学会物流工程分会主办、上海天睿物流咨询有限公司承办的“企业智能供应链构建”研讨会在广州广交会展馆举行，聚焦物联网、大数据与工业互联网驱动下的供应链智能化转型。会议免费开放，面向制造企业供应链及物流高管，同期联动CeMAT ASIA+LET华南物流展，提供技术落地与行业交流平台。
公告 246
【重磅会议】企业智能供应链构建研讨会（议程更新）
2021年5月26日，由天睿咨询承办的“企业智能供应链构建”研讨会在广州广交会展馆举行，免费面向制造企业高管开放。会议聚焦智能供应链的核心技术与实践路径，结合同期物流装备展，提供从理论到落地的完整洞察。智能供应链并非取代传统模式，而是通过数据驱动实现跨企业资源整合与客户体验优化。
公告 454
【重磅会议】企业智能供应链构建研讨会
本次研讨会聚焦智能供应链的构建逻辑与落地实践，强调其并非对传统供应链的颠覆，而是基于数据驱动、虚实联动的多维增值服务系统。会议由行业权威机构主办，面向制造企业高管免费开放，同期联动CeMAT ASIA+LET华南物流展，提供技术与解决方案对接平台。
案例 188
拉动式采购管理的实施 - MMOG/LE解读之【87】
拉动式采购管理通过订单驱动替代传统库存补货，显著提升物料齐套保障能力。某企业试点A/B产品后，系统识别风险物料、前置策划应对措施，并实现供应链内外协同。该模式要求小批量采购、跨部门高效协作及高响应力供应商。
方法论 217
拉动系统为什么难以成功- MMOG/LE解读之【86】
拉动系统（如看板）对供应链稳定性、设备可靠性及生产柔性要求极高，多数企业在产量波动、供应商变动或质量下滑时难以维持。即便试点成功，也常因缺乏持续支持而回归传统计划模式。精益理念虽留存，但完整看板体系难以为继。
方法论 190
用精益拉动来支持生产- MMOG/LE解读之【85】
精益拉动系统通过看板、min-max等机制，以后工序需求驱动前工序生产，减少浪费并提升响应速度。但成功实施需满足产能、质量与人员技能等前提条件。MMOG/LE标准3.3.2.1明确要求将拉动理念融入车间计划流程。
方法论 140
关注这几个多变的参数- MMOG/LE解读之【84】
MMOG/LE标准3.3.1.6要求定期评审废品率、作业准备时间和生产批量等关键运行参数。这些参数高度动态，直接影响生产计划准确性与供应链效率。仅靠固定值或事后调整难以支撑精益运营，需建立常态化评审机制。真正落实该实践的企业，往往具备更强的供应链协同与响应能力。
方法论 112
系统同步考验着供应链管理- MMOG/LE解读之【83】
生产计划系统与内外部系统（如财务、供应商、物流商）的同步，不仅是技术问题，更是供应链管理能力的体现。许多企业虽具备技术条件，却因管理流程不匹配而难以实现有效协同。成功的同步能提升库存准确性、排程效率和物流响应速度，是迈向精益供应链的关键一步。
方法论 217
放弃EXCEL的确很难 - MMOG/LE解读之【82】
尽管客户要求通过系统自动集成MPS参数以实现供应链协同，许多企业仍依赖Excel编制生产计划，导致ERP/MRP系统沦为数据记录工具。根本原因在于Excel操作灵活、习惯根深蒂固，而专业计划系统受限于参数逻辑，计划员缺乏驾驭能力与信任感。新工厂因无历史包袱更易成功转型，说明变革难点不在技术而在人与流程惯性。
方法论 113
淘汰零件运行参数的审核与调整 - MMOG/LE解读之【81】
产品进入淘汰阶段后，原有物流参数（如运送时间、提前期、库存水平、包装）可能不再适用，需系统性评审和调整以避免交付错误或库存浪费。关键在于根据淘汰进度动态优化参数，并与客户及供应商协同一致。并非所有淘汰零件都需要调整，应基于影响程度判断是否更新系统设置。
方法论 203
生产计划参数集成中的问题 - MMOG/LE解读之【80】
主生产计划（MPS）的准确性高度依赖于一系列集成参数的合理设置，包括运输时间、提前期、库存水平、包装、供应商限制、废品率和生产准备时间。这些参数若未正确配置，将直接影响MRP运行效果与交付可靠性。MMOG/LE标准3.3.1.2明确要求企业系统化集成这些要素，以支撑端到端供应链协同。
方法论 345
生产计划要自动生成 - MMOG/LE解读之【79】
生产计划自动生成不是技术问题，而是流程与管理问题。主数据不准、订单数据混乱和库存逻辑不合理是三大常见障碍。真正的计划目标是以较低的总供应成本达成高交付水平，而非仅控制库存。
方法论 162
运行参数的审核与调整 - MMOG/LE解读之【78】
当产品进入服务阶段后，原用于批量生产的ERP运行参数（如最低订购量、包装尺寸、提前期等）可能不再适用，需根据服务需求重新评审和调整。参数调整应基于历史数据、客户要求与运营成本平衡，并保留完整审核记录以满足MMOG/LE合规要求。不恰当的参数设置可能导致交付延迟或库存冗余。
方法论 90
做到这项条款确实不易 - MMOG/LE解读之【77】
MMOG/LE条款3.2.4.2要求企业在零件从生产转入服务流程时，评审相关采购订单与协议，确保服务/备用零件供应满足客户需求。实际执行中常面临最小订购量、包装成本、供应商排产等挑战，需供应链与采购协同应对。即便有书面协议，仍需灵活协商以保障交付。
方法论 79
做好服务和备用零件的管理评审 - MMOG/LE解读之【76】
服务与备用零件在生产末期需单独管理，因其提前期、最小订购量、包装和物流方式均不同于常规零件。企业应建立专门程序定期评审并更新供应链协议，以应对这些变化。忽视此类零件管理易导致库存偏差与交付风险，尤其在产品退市阶段。
方法论 92
物流装备集成商如何满足工厂物流规划要求
制造工厂正朝着“物流中心化”演进，要求物流集成商提供无断点、高协同、可定制的整体解决方案。单纯提供设备已不足够，必须深度融合生产工艺、物料特性和信息系统。未来成功的关键在于集成能力、场景适配力与交付实效，而非单一技术堆砌。
孙
方法论 88
淘汰零件的预测、生产和发运 - MMOG/LE解读之【75】
淘汰零件的生产与发运需严格依据客户授权，因其需求波动大、批量小、生命周期长，企业必须在能力计划中预留弹性产能。预测应绑定客户约束条件，避免库存浪费；合并批次生产虽提升效率，但临近产品退市时需谨慎平衡库存风险。专用设备故障频发也要求供应链制定高频备用方案。
方法论 77
不能忽略对淘汰零件的管理- MMOG/LE解读之【74】
淘汰零件虽不再用于新产品，但因售后或老产品需求仍需长期供应，管理不当易造成库存浪费或交付中断。企业需建立识别、沟通与协同流程，覆盖客户、供应商及服务方，并通过合同约定和高频沟通控制成本与风险。
方法论 96
PAP的跨职能评审查什么？- MMOG/LE解读之【73】
PAP（生产件批准）的跨职能评审是确保产品可批量生产的关键环节，需由计划、生产、物流、工艺等多部门联合参与。评审聚焦三大维度：产品是否符合设计标准、试生产过程是否与量产一致、物流操作是否规范可行。若发现问题，必须整改后重新试产，才能进入正式量产。
方法论 193
新产品的物料需要安全库存吗 - MMOG/LE解读之【74】
新产品的物料是否需要安全库存，取决于供应商的交付稳定性与物料类型。对于通用件或供应稳定的专用件，可按需设库存而不必额外设安全库存；而对于交付或质量不稳定的物料，应优先解决根本问题，而非依赖安全库存。只有在能正常交付的前提下，安全库存才有效支撑开发阶段的不确定性需求。
公告 463
天睿牛年牛语，开完这个年会，整个人精神多了！
天睿咨询在成立20周年之际，通过崇明年会重申其在制造业物流与供应链数字化领域的专业定位。团队强调质量为本、客户至上与可落地的解决方案，彰显长期主义服务理念。这不是一场普通团建，而是一次专业价值观的集体校准。
方法论 357
新产品的物料需要安全库存吗？- MMOG/LE解读之【72】
新零件是否需要安全库存，取决于供应商能否稳定交付。若供应商存在交付或质量问题，设安全库存只是临时缓冲，根本解决需深入现场改善或更换供应商。仅对可靠供应商的专用件可按计划备货，无需额外安全库存。
方法论 105
PAP生产安排的难度在哪里？- MMOG/LE解读之【71】
PAP（生产件批准程序）虽有明确标准，但在实际执行中因物料、质量、工装、设备和产品本身等多重变数导致排产难度大。尤其在产能紧张时，PAP对供应链与生产协同能力提出极高要求。企业若准备不足，不仅影响内部效率，还可能拖慢客户新项目进度。
方法论 126
不可轻视供应链资源的评审- MMOG/LE解读之【70】
MMOG/LE条款3.2.1.4要求企业定期评审供应链管理与运作资源，包括人员、系统及物流操作细节，并将时间和成本纳入能力计划。忽视这一F1权重条款可能导致资源错配、效率低下和成本失控。有效的评审需结合现场观察、作业指导书优化和员工能力评估，是提升供应链韧性与响应力的关键环节。
方法论 136
产品生命周期中的能力管理- MMOG/LE解读之【69】
SCM职能部门必须深度参与产品从试产到退市的全生命周期能力管理，不仅涵盖生产产能，还需统筹物流、仓储与运输等供应链产能。企业应定期审查客户对能力计划的要求，并将物流产能纳入正式规划流程，避免交付风险。忽视物流产能常导致供应链中断，尤其在产品退市和服务件阶段更需前瞻性安排。
方法论 109
资源的审查与利用- MMOG/LE解读之【68】
MMOG/LE标准3.2.1.2要求企业建立资源审查机制，以应对客户短期发货排程（如862/866 DELJIT）带来的产能压力。当资源无法满足需求时，应通过加班、增员、外包等方式灵活调整，并优先解决瓶颈工序。若仍无法履约，必须及时通知客户，避免交付风险和声誉损失。
方法论 258
S&OP是资源审查的好方式- MMOG/LE解读之【67】
S&OP会议是企业将客户预测与内部资源（人力、设备、产能）进行系统比对的有效机制。通过结构化输入和跨部门协同，可提前识别供需缺口并制定应对措施。该流程需形成标准化作业指导书，以满足MMOG/LE 3.2.1.1条款要求。
方法论 68
共同评审方能考虑周全- MMOG/LE解读之【66】
MMOG/LE标准3.1.1.4强调，产品实现与工程变更必须由所有内外部利益相关者共同参与评审，包括工程、生产、供应链、供应商和客户。这种跨职能协同不仅能提升方案可行性，还能强化合作关系、降低实施风险。评审结果需透明通报，体现企业现代化治理能力。
方法论 133
供应链在产品开发中做些啥- MMOG/LE解读之【65】
供应链在产品开发早期介入，是企业供应链成熟度的重要标志。它不仅支撑新产品顺利投产，还通过流程文件和作业指导书确保物流、包装、预测等环节协同高效。这种跨职能协作能力通常出现在管理规范、规模较大的制造企业中。
方法论 112
供应链部门为什么要参与工程变更- MMOG/LE解读之【64】
MMOG/LE标准要求供应链部门参与工程变更评审，以评估其对产能、制造运行、物料流程和客户交付的潜在影响。工程变更虽由技术驱动，但若缺乏供应链视角，易导致交付延迟或成本失控。主动参与可提前识别风险，协同制定应对措施，保障变更顺利落地。
方法论 185
供应链在产品开发中的地位- MMOG/LE解读之【63】
MMOG/LE标准明确要求供应链部门必须深度参与产品实现全流程，包括新产品开发与工程变更。实践中多数企业将此任务交由非专业人员处理，导致样件短缺、试产延误或批量生产问题频发。设立专职供应链开发工程师并赋予双重汇报机制，可系统性保障物料可用性、物流协同与供应商准备度。
方法论 110
如何控制供应链的偏差- MMOG/LE解读之【62】
有效控制供应链偏差需建立标准化流程，明确供应商在运输、包装、标签等环节发生偏离时的应对机制。领先企业通过预设应急方案、文档化管理及定期评审，确保供应链韧性。偏差管理不仅是纠正问题，更是预防中断、保障交付的核心能力。
方法论 160
应急计划有效性的评估- MMOG/LE解读之【61】
应急计划的有效性必须通过真实事件或模拟演练后的系统评估来验证。实践中常暴露人员变动、联系失效、措施不周、恢复时间误判等问题。唯有持续复盘、更新预案并赋予一线灵活授权，才能提升组织韧性。
方法论 591
智能工厂物流系统规划步骤与关键要素
智能工厂物流规划需经历六个系统化阶段，从需求梳理到实施落地，确保物流与生产、供应链深度协同。规划应以“流动思维”和“交付思维”为核心，推动工厂向“大物流、小生产”模式转型。天睿咨询基于多年实践，提出以物流为主线的全周期规划模型，适用于多数离散制造场景。
方法论 98
应急计划的定期审查和培训- MMOG/LE解读之【60】
应急计划编制只是第一步，必须通过定期审查、测试验证和全员培训才能确保其在突发事件中真正发挥作用。组织架构、外部联系人、抑制措施和恢复步骤都需动态更新，新员工培训和文件版本管理同样关键。仅靠纸面预案无法应对真实危机，持续维护才是保障执行力的核心。
方法论 145
应急计划的编制- MMOG/LE解读之【59】
MMOG/LE 4.0明确要求企业必须建立成文的应急计划，涵盖组织架构、抑制措施、恢复步骤和关键人员信息。有效的应急计划能快速遏制突发事件影响，保障客户交付不受损。计划需由供应链部门主导，并作为受控文件管理。
方法论 151
物流FMEA之三- MMOG/LE解读之【58】
MMOG/LE条款2.5.1.3要求企业对物流FMEA识别出的高风险失效模式主动管理并制定改进措施。RPN阈值和严重度（S）共同决定是否需采取纠正行动，尤其在涉及人身安全时必须优先处理。物流FMEA不是一次性工作，需随环境与技术变化定期更新，并确保措施落实到现场。
方法论 127
物流FMEA之二- MMOG/LE解读之【57】
物流FMEA通过评估失效模式的严重度（S）、发生频度（O）和探测度（D），计算RPN值以识别高风险环节。当严重度为9或10时，无论RPN高低都需优先处理。企业应基于RPN帕累托图聚焦关键改进点，提升供应链韧性。
方法论 339
物流FMEA之一- MMOG/LE解读之【56】
物流FMEA（LFMEA）是识别和评估供应链物流环节潜在失效的有效工具，尤其适用于运输、仓储、接收等过程。MMOG/LE标准F3条款明确要求企业建立成文的风险评估程序。实施LFMEA需跨部门团队协作，并基于真实流程图与历史数据，否则易成为评审短板。
方法论 139
改进机会不可失- MMOG/LE解读之【55】
当员工绩效未达预期或存在明显短板时，企业应依据MMOG/LE标准2.4.5.3 F1，由部门领导与其共同制定结构化改进计划。改进需区分能力不足、知识老化、态度问题或突发事故等不同原因，采取针对性措施。忽视改进机会可能导致员工失去岗位，而系统化的流程则体现企业对人才发展的重视。
方法论 90
浅谈员工绩效评审 - MMOG/LE解读之【54】
有效的员工绩效评审不应仅聚焦KPI，而应涵盖目标回顾、自我评价、管理能力评估、培训需求与职业发展等多维度内容。文章基于MMOG/LE标准2.4.5.2 F1条款，解析一份结构完整、实操性强的绩效评审表模板。该方法有助于提升评审质量、促进双向沟通，并支撑供应链人才发展体系。
方法论 153
企业和部门绩效要公开吗? - MMOG/LE解读之【53】
根据MMOG/LE标准2.4.5.1 F1，组织和供应链职能的绩效应定期向员工公开。公开绩效不仅有助于员工了解自身贡献，还能促进持续改进、强化管理支持并提升激励效果。透明化是高效绩效管理体系的核心前提。
方法论 126
定期监督才会有效 - MMOG/LE解读之【52】
MMOG/LE标准2.4.4.5强调，企业必须建立员工与管理者之间至少每年一次的培训与发展计划有效性评审机制。仅制定计划远远不够，定期监督和动态调整才是确保人才留任与能力匹配的关键。员工参与监督不仅是权利，更是提升组织凝聚力的重要途径。
方法论 108
难度就在坚持定期评审 - MMOG/LE解读之【51】
MMOG/LE标准2.4.4.4要求企业对管理文件和培训材料进行至少每年一次的定期评审，以确保其持续适用、有效和充分。现实中多数企业因重视不足或专业人才缺乏而难以落实。有效的文件评审需明确程序、责任分工、审批机制和版本控制。
方法论 101
不可忽视员工的发展计划 - MMOG/LE解读之【50】
MMOG/LE标准2.4.4.3明确要求企业为每位员工制定具体的发展计划，尤其在供应链等新兴岗位中更为关键。有效的员工发展计划不仅能激发积极性、提升能力，还能帮助员工实现自我价值并平衡职业与生活。企业应通过定期评估和多种形式（如发展表、年度谈话）动态更新计划，确保其切实可行。
方法论 166
培训目标的传达与监督 - MMOG/LE解读之【49】
有效的供应链培训必须覆盖全员、按岗定制，并每年根据绩效更新。培训目标需通过书面记录、会议或测评等方式清晰传达，并由管理层在时间、费用和资源上给予切实支持。缺乏监督与资源保障的培训往往流于形式，难以支撑年度战略目标的实现。
方法论 164
充分认识全员培训的重要性 - MMOG/LE解读之【48】
MMOG/LE标准2.4.4.1 F2明确要求企业建立覆盖所有岗位员工的培训流程。全员培训不仅是传递战略与文化的载体，更是提升安全、质量、创新和管理效率的关键手段。忽视合同工、第三方等非正式员工的培训，将削弱整体运营韧性。
公告 677
天睿物流咨询海量招聘 | 精英聚首，共筑未来！
上海天睿物流咨询有限公司正在大规模招聘四类核心岗位，共计14人，聚焦智能制造与供应链优化领域。公司强调事业合伙人理念，提供与顶级专家协作、参与行业领先项目的机会。岗位要求兼具专业能力、写作表达与抗压素质，重视长期人才培养。适合有志于在制造业物流与供应链咨询领域深耕的专业人士。
公告 392
天睿物流咨询海量招聘 | 精英聚首，共筑未来！
上海天睿物流咨询有限公司正在大规模招聘四类核心岗位，涵盖项目管理、物流规划、仿真建模与供应链计划。公司强调事业合伙人理念，提供深度参与制造业头部企业项目的机会。岗位要求专业背景扎实、具备实战经验，并重视写作与沟通能力。适合希望在智能制造与供应链领域长期发展的专业人士加入。
方法论 107
培训需求来自于差距分析之中 - MMOG/LE解读之【47】
有效的培训需求必须源于对员工现有能力与岗位标准之间差距的系统分析。MMOG/LE 2.4.3.2条款明确要求企业建立程序，通过差距分析识别培训需求。仅靠经验或主观判断安排培训，往往导致资源浪费和效果不佳。
方法论 137
为什么这要有体系文件？ - MMOG/LE解读之【46】
MMOG/LE条款2.4.3.1要求将SCM岗位职能与员工能力形成体系文件，以确保岗位要求清晰、能力可评估。这不仅支撑企业合规（如ISO9001/TS16949），更是提升员工绩效、优化人才配置和保障供应链稳定运行的关键机制。缺乏此类文件易导致职责模糊、能力断层和运营风险。
方法论 1300
智能工厂物流系统总体规划导向与逻辑
智能工厂物流规划应以物流为主线，统筹基建、产品、制造与信息五大维度，实现端到端价值链拉通。核心目标是支持柔性生产、快速交付与高效运营，避免因缺乏“流动思维”导致的系统性效率损失。
方法论 95
岗位的后备资源要怎样考虑 - MMOG/LE解读之【45】
岗位关键任务的连续性依赖于有效的后备资源安排，仅靠单一替补或内部调配往往不足。企业应建立多层次、跨部门甚至外部的人才储备机制，并通过轮岗、培训和定期确认确保后备人员能快速顶岗。MMOG/LE标准2.4.2.3明确要求岗位描述中需包含后备责任，这是供应链韧性的重要保障。
方法论 315
供应链岗位要具备的技能和资质- MMOG/LE解读之【44】
供应链岗位需根据职能（计划、采购、厂内配送、成品发运、仓储）具备对应的专业技能与综合能力。管理岗强调实操能力如ERP操作、供应商管控，领导岗还需战略视野与体系化建设能力。资质方面，大专学历、三年经验及CPIM等证书是常见要求。
公告 129
CeMAT ASIA会议分会 | 企业应急供应链系统化建设
2020年11月3日，中国机械工程学会物流工程分会主办的“企业应急供应链系统化建设”研讨会在上海CeMAT ASIA展会召开，聚焦疫情暴露的供应链脆弱性，探讨数字化、协同化与弹性化应急体系建设。会议由上海天睿物流咨询有限公司承办，汇聚行业专家分享实战经验与创新方案。
方法论 174
岗位要怎样进行描述 - MMOG/LE解读之【43】
有效的岗位描述需明确定义角色、职责，并融合内部、客户、行业及法规要求。定期评审和更新是确保其持续适用的关键。仅泛泛而谈的描述无法支撑供应链合规与绩效管理。
公告 37
CeMAT ASIA会议分会 | 企业应急供应链系统化建设
2020年11月3日，中国机械工程学会物流工程分会主办的“企业应急供应链系统化建设”研讨会在上海CeMAT ASIA展会期间召开，聚焦疫情暴露的供应链脆弱性问题。会议汇聚行业专家与实践企业，探讨应急供应链的数字化、协同机制与常态化建设路径。该活动由上海天睿物流咨询有限公司承办，面向制造与物流高管免费开放。
公告 441
CeMAT ASIA会议分会 | 企业应急供应链系统化建设
面对新冠疫情等突发事件，企业亟需构建具备弹性、敏捷性和数字化能力的应急供应链体系。2020年11月3日在上海举办的专题研讨会汇聚行业专家，探讨应急联动、智能调度与实战经验。该会议由上海天睿物流咨询有限公司承办，聚焦制造业供应链在极端情境下的系统化应对策略。
方法论 172
家居行业供应链模式创新与物流变革｜家居供应链专题（一）
家居行业竞争已转向供应链能力的比拼，传统批发模式难以支撑个性化、全渠道需求。企业需从狭义供应链向涵盖产品、需求、销售协同的广义供应链转型。头部品牌如欧派、索菲亚已通过一体化供应链提升交付效率与客户体验。
方法论 85
足够的资源哪里来 - MMOG/LE解读之【37】
MMOG/LE标准2.3.1.2 F2要求企业定期或在关键事件时审核物流资源，以确保空间、设备等资源在供应链中合理分配。许多企业因忽视资源评审而临时应对，带来质量与效率风险。文章提出应通过年度预算、流量测算和内部挖潜（如清理呆滞品、优化物流流速、提升设备利用率）来实现资源高效配置。
方法论 59
安全体现企业素质- MMOG/LE解读之【41】
MMOG/LE标准2.4.1.2要求企业定期评审以确保符合安全与环境法规。真正的安全环保不是靠标语，而是体现在现场管理、人员操作、库房规范和环保技术应用等细节中。客户审核时需提供ISO14001/ISO18001证书，并展示实际执行效果。
方法论 53
环境改善不仅仅是为了形象 - MMOG/LE解读之【42】
工作环境改善不仅是企业形象工程，更是提升效率、保障安全和凝聚团队的关键举措。5S管理易推行但难坚持，成败关键在于高层以身作则和长期投入。人机工程通过科学设计减轻劳动强度、优化作业流程，效果更易被员工感知和审核员识别。
方法论 85
员工福利应符合国家法规 - MMOG/LE解读之【40】
MMOG/LE条款2.4.1.1要求企业对小时工、受薪员工和临时工的福利待遇必须符合国家法规及客户要求。现实中，部分企业通过变相手段压低福利成本，不仅违法，还损害员工凝聚力。尤其劳务派遣工常面临同工不同酬问题，易引发劳资风险。合规不仅是法律义务，更是供应链审核的关键项。
方法论 63
发生偏差要传达吗 - MMOG/LE解读之【39】
在成熟的供应链管理体系中，所有影响客户交付、产品质量、生产计划或库存健康的偏差都必须及时传达。传达方式包括会议、专题报告和《偏差报告》等正式机制，以确保跨部门协同与快速响应。MMOG/LE标准2.3.2.1明确要求建立此类流程，并提供可追溯的文件证据。
方法论 105
加班不能成为员工的需求 - MMOG/LE解读之【38】
将加班作为满足员工收入需求的长期手段，不仅掩盖了人力资源规划的不足，还损害员工福利与企业稳定性。企业应定期评估人力配置，避免依赖加班维持运营。合理薪酬与保障体系才是留住核心员工的关键。
方法论 82
供应链伙伴接口的SOP - MMOG/LE解读之【35】
供应链伙伴接口的SOP是确保物料接收、绩效评估与库存控制高效协同的关键。企业需制定三类核心文件：伙伴绩效考核、物料接收规范、需求预测与库存控制机制。这些文件必须与供应商共同确认并正式签署，以保障执行一致性与可追溯性。
方法论 122
内部供应链运行的SOP - MMOG/LE解读之【34】
内部供应链SOP的核心在于主生产计划（MPS）编制与库存管理流程。MPS需匹配企业生产模式（如ETO、MTO、ATO、MTS），并衔接销售与生产；库存管理则强调全过程控制，确保数据准确而非单纯压降库存。有效的作业指导书必须通过实操培训转化为员工习惯，而非仅张贴在作业区。
方法论 91
有关客户接口的SOP - MMOG/LE解读之【33】
客户接口相关的标准操作程序（SOP）是确保供应链按时交付的关键，其中S&OP流程作为核心决策机制，打通销售、运营、财务等职能壁垒。除S&OP会议文件外，《客户报警流程》《成品发运指导书》等程序文件也至关重要。企业需建立完整的客户接口文档体系，并配合培训与定期评审，以满足MMOG/LE审核要求。
方法论 99
SOP的控制 - MMOG/LE解读之【32】
SOP中的受控文件必须依据TS16949标准7.5.3进行严格管理，确保唯一有效版本在使用中。受控文件涵盖供应链管理程序和作业指导书，其起草、分发、回收和版本控制需由文控部门统一监督。MMOG审核员通过检查受控文件清单判断企业质量体系成熟度及供应链地位。
方法论 95
人力资源的管理和平衡 - MMOG/LE解读之【36】
MMOG/LE标准2.3.1.1要求企业具备根据客户需求动态调度人力资源的能力，以平衡生产负荷。这包括灵活用工、多技能培训、临时工管理及智能自动化等策略。有效的人员调度不仅能应对市场波动，还能提升客户交付可靠性。
方法论 219
SOP的定期评估 - MMOG/LE解读之【31】
SOP（标准作业程序）必须定期评审，以确保其持续符合企业供应链的愿景、战略、目标和流程。环境变化、组织调整或技术更新都可能导致原有SOP失效或冲突。MMOG/LE标准2.2.1.1明确要求对程序和作业指导书进行定期评估，避免因SOP过时而影响运营效率与合规性。
方法论 166
实物流程图 - MMOG/LE解读之【30】
实物流程图是MMOG/LE审核中2.1.1.3条款的核心要求，用于清晰展示从供应商到客户的实物流动全过程。它不仅反映库存、运输周期和加工节拍等关键运营数据，还能暴露流程中的浪费与改进机会。与信息流程图不同，实物流程图必须基于实地观察绘制，且流向为单向。
方法论 264
部门的内部客户满意度调查 - MMOG/LE解读之【27】
MMOG/LE标准要求建立持续评估内部客户满意度的流程。供应链部门应定期向制造和新产品部门收集反馈，聚焦计划稳定性、物料配送、包装适用性等关键维度。通过闭环整改机制，不仅能提升服务质量，还能消除部门隔阂、增强协同效率。
方法论 117
地位在组织架构图中体现 - MMOG/LE解读之【28】
供应链在企业中的战略地位可通过其在组织架构图中的位置直观反映。高层直管的供应链部门具备更强整合力与话语权，而分散或中低层设置则易导致协同弱、成本高。定期评审并优化组织架构是提升供应链效能的关键举措。
方法论 103
企业内部的合作共赢 - MMOG/LE解读之【26】
企业内部部门间合作的核心在于以客户满意和企业整体利益为共同目标。通过明确内部客户与供应商关系、建立沟通机制、高层协调冲突，才能打破部门墙。MMOG/LE标准1.5.2.1 F2要求企业建立识别并响应内部需求的流程，这是供应链协同的基础。
方法论 240
信息流程图 - MMOG/LE解读之【29】
MMOG/LE 2.1.1.2条款要求企业必须具备一份清晰描述整个供应链信息流的流程图，涵盖与内部部门、供应商及业务伙伴之间的信息交互。信息流作为供应链三大流之首，驱动物流和资金流，其及时性与准确性直接影响供应链效率。企业应通过系统化工具（如EDI、SOP会议、主生产计划系统）实现信息高效传递与反馈，并在评审中用流程图展示信息协同能力。
实操指南 107
如何快速评估供应链伙伴 - MMOG/LE解读之【25】
本文基于MMOG/LE标准1.5.1.3 F1，提出通过现场快速观察四大维度（安全、质量、服务、改善）对供应链伙伴进行初步有效评估。相比传统SWOT或基准分析，该方法更适用于一线实地判断，可作为是否深入评审的决策依据。评估结果应形成书面小结并归档，作为合规佐证。
公告 98
【直播喽！】邱伏生：家居企业供应链转型升级之路
家居行业正面临物流成本高、效率低、信息化不足等供应链挑战，尤其在疫情和消费升级双重压力下，亟需系统性升级。专家邱伏生将在直播中剖析家居企业如何通过柔性产线、数字化物流与多渠道协同实现转型。此次“九月家居物流月”活动旨在推动行业标准化与技术应用落地。
方法论 180
家电行业成品快速装货技术需求分析
家电行业成品装货长期依赖人工，存在效率低、强度大、品质风险高等问题。实现自动化装货需兼顾效率提升、产品保护与经济性，但面临空间利用、环境兼容等技术难点。目前尚无成熟解决方案，亟需定制化系统设计。
方法论 259
重磅发布：2020年制造企业供应链发展问卷调研分析报告（收藏版）
2020年制造业供应链调研覆盖汽车、电子、家电等多个行业，民营企业占主导。报告显示，供应链协同能力仍是制约智能工厂价值释放的关键瓶颈。多数企业尚未系统应用国际供应链标准（如MMOG/LE），亟需加强端到端整合与数字化能力建设。
方法论 84
供应链的持续改进之二 - MMOG/LE解读之【20】
MMOG/LE标准强调通过制度化流程鼓励员工和供应链伙伴提交持续改进建议，并保障其参与时间。一线物流工人的实践经验常能带来快速见效的优化点，需给予重视与支持。及时反馈、精神与物质激励、定期安排建议日是提升积极性的关键措施。
方法论 113
略谈盘点 - MMOG/LE解读之【23】
有效的盘点不仅是财务合规要求，更是供应链管理的基础。周期盘点与循环盘点各有适用场景，盲盘比明盘更能发现真实差异。盘点范围应覆盖在途、VMI、在制品等“灰色库存”，需供应链与财务协同设计程序。
方法论 114
识别瓶颈，优化瓶颈 - MMOG/LE解读之【21】
MMOG/LE标准1.4.2.1 F3要求企业建立流程识别和管理供应链中的瓶颈，如产能、人力或供应商限制，以最大化输出且不影响客户交付。瓶颈识别应基于数据驱动，聚焦最薄弱环节，并通过书面化流程持续优化。有效的瓶颈管理需结合预防性措施与应急方案，确保供应链韧性。
方法论 144
推行小批量多批次的有效途径 - MMOG/LE解读之【22】
推行“小批量、多批次”生产不能只依赖快速换模，还需系统优化物料更换、容器准备、设备调试和人员安排等环节。MMOG/LE标准强调定期评估生产批次、换模时间和产出效率，以支撑精益目标。仅缩短换模时间不足以提升整体效率，必须同步压缩其他准备活动耗时。
方法论 83
信任和尊重是持续开发供应链伙伴的基础 - MMOG/LE解读之【24】
MMOG/LE标准强调，成功的供应链伙伴关系始于相互信任与尊重，而非单纯的契约约束。企业需摒弃压价、单边决策等短视做法，通过共同开发、责任共担和技术协同，构建中长期互惠关系。尤其在环保、社会责任等方面，应将客户期望与法规要求融入合作流程。
方法论 134
供应链的持续改进之一 - MMOG/LE解读之【19】
MMOG/LE标准1.4.1.1 F1要求企业建立覆盖全供应链的成文持续改进流程。有效的供应链改进需聚焦效率、成本与协同，强调跨企业合作与边缘环节优化。仅靠内部文件难以约束伙伴，应将改进条款纳入合同，并通过项目制落地执行。
方法论 91
供应链管理的纠错工具之二 - MMOG/LE解读之【17】
MMOG/LE标准中的纠正计划要求涵盖问题描述、抑制措施、根本原因分析、预防行动、时间节点、责任人及资源支持。仅靠流程文件不够，还需配套可操作的作业指导书，并在实际问题中验证其有效性。完整的纠错体系需经过实践打磨、管理层批准，并能提供审核证据。
方法论 203
花样百出的库存分类- MMOG/LE解读之【13】
MMOG/LE标准要求将库存按原材料、在制品和制成品分类考核，但多数企业因职责分散导致管理失效。真正有效的做法是由供应链部门统一负责全链路库存管理，而非由采购、生产、销售各自为政。库存核算口径不一也加剧了管理混乱，需建立统一定义与专业机制。
方法论 79
目标的审查与传达- MMOG/LE解读之【14】
MMOG/LE要求企业高层定期审查供应链绩效目标，并将结果透明传达至内部部门及外部合作伙伴。审查必须制度化、定期化，并形成书面流程，以确保目标执行不偏离。对外通报偏差及纠正计划，有助于提升供应链协同效率。
方法论 169
供应链管理的纠错工具之一 - MMOG/LE解读之【16】
多数企业忽视供应链问题的系统性纠正，仅靠追责无法根治重复性缺陷。MMOG/LE要求建立专门针对供应链特点的结构化问题解决流程，涵盖识别、响应、抑制与纠正措施。管理层需主导优先级排序并配置资源，确保从源头预防问题复发。
方法论 156
简单明了的图表分析工具- MMOG/LE解读之【15】
MMOG/LE标准1.3.1.2要求企业使用图表工具（如Pareto图和趋势图）跟踪关键供应链指标。Pareto图帮助识别影响绩效的主要原因，趋势图则清晰展示历史走势与目标偏差。两者结合可支持数据驱动的持续改进，并满足审核时对可视化分析的文档化要求。
方法论 89
供应链管理的纠错工具之三 - MMOG/LE解读之【18】
MMOG/LE 1.3.2.3 F2强调在供应链事故发生后，必须对纠正和预防措施进行事实或模拟验证，确保问题真正解决。同时需更新作业指导书、开展培训，并将教训通过《教训吸取表》分享给相关伙伴，防止重复发生。该条款为第四版新增，反映行业对经验复用与系统防错的重视。
实操指南 124
如何衡量供应链的工作质量 - MMOG/LE解读之【11】
供应链工作质量应以“零缺陷”为标准，而非容忍一定错误率。关键指标包括ASN精确度、包装标签准确性、EDI信息完整性及准时交付等，尤其需关注客户业务流程中监控的项目。通过每日指标会议、问题分类追踪与闭环改进机制，可有效提升质量表现并获得客户认可。
方法论 183
客户供应链绩效考核 - MMOG/LE解读之【7】
在MMOG/LE标准中，客户供应链绩效是F3级关键指标，直接影响审核结果。企业必须建立明确的绩效衡量体系，涵盖按时发货、ASN准确性、应急响应等维度，并与客户评分保持一致。仅内部考核良好而客户评价差，将导致评审不通过。
方法论 144
提前期的重要作用 - MMOG/LE解读之【10】
MMOG/LE要求企业对采购、制造、运输和排程准备四大环节的提前期进行明确规定与考核。提前期直接影响供应链的速度、成本、柔性与应急响应能力，是精益物流改善的核心指标之一。忽视提前期管理会导致交付延迟、库存积压和运营效率下降。
方法论 210
供应商绩效考核 - MMOG/LE解读之【8】
MMOG/LE要求企业对供应商、分包商及服务提供商建立系统化的绩效考核流程，明确考核内容、方式、标准与反馈机制。考核应覆盖交付、质量、价格等维度，并区分不同类型供应商的评估重点。实践中需跨部门协同、征询供应商意见，并确保数据真实、结果可申诉，以提升供应链整体协同效率。
方法论 139
用预算来控制成本 - MMOG/LE解读之【12】
制造企业应通过全面的物流预算覆盖运输、包装、人力及隐性成本，并将其纳入KPI考核。超预算支出需严格审批并追溯根本原因，形成PDCA闭环。仅关注显性运费将导致成本失控，系统化预算管理是MMOG/LE的核心要求。
方法论 172
内部生产绩效考核 - MMOG/LE解读之【9】
MMOG/LE标准要求制造企业对内部生产绩效（如依计划生产、报废率、劳动效率等）进行系统化考核。计划部门必须具备权威性、熟悉生产流程并能有效指挥生产，才能保障计划执行力。通过定期MPS会议与数据追踪，某企业将计划执行率从80%提升至95%以上，显著改善交付与效率。
方法论 148
用目标助力战略量化和考核 - MMOG/LE解读【5】
MMOG/LE要求企业目标必须满足六大条件，才能有效支撑供应链战略的落地。这些目标需文件化、与部门职责对齐、可量化考核，并兼顾现实性与挑战性。脱离战略或不可衡量的目标无法驱动持续改进。
方法论 204
愿景和战略的考虑与编写-MMOG/LE解读之【3】
有效的供应链愿景必须书面化、与企业总体战略一致，并体现客户交付与成本控制双重需求。愿景应设定五年目标并分解为年度可执行计划，同时对标全球行业标杆。切忌照搬他人模板，需由具备专业能力的管理者主导制定。
方法论 129
目标的沟通与审查 - MMOG/LE解读之【6】
目标的有效实施不仅依赖于自上而下的分解，更关键的是通过充分沟通、书面确认和高频次的高层审查机制来保障执行一致性。MMOG/LE标准F2强调目标需被各级人员接受并定期复盘，避免“只下任务不管过程”的管理误区。实践表明，周度审查比月度更能及时纠偏，尤其在跨部门协同中尤为重要。
方法论 208
传达不是一件简单事 - MMOG/LE解读之【4】
MMOG/LE要求供应链愿景和战略必须在组织内全面传达并被理解，但实际执行远非简单宣读文件。作者通过分层策略——针对中高层用年度研讨会、一般管理层用晨会、普通员工用班组培训，实现有效传达。同时强调保留会议纪要、培训记录等证据，既是合规要求，也是提升供应链影响力的关键机会。
方法论 891
企业供应链的最佳标准MMOG/LE解读之【1】
MMOG/LE是由AIAG与Odette联合制定的全球供应链物流管理权威标准，通过197项指标按F1-F3权重分级评估企业能力。企业可据此自评获得A/B/C三级结果，精准定位供应链风险与改进方向。该标准虽源于汽车行业，但已广泛适用于多行业制造企业。
方法论 404
如何理解供应链愿景和战略-MMOG/LE解读之【2】
多数中国企业的供应链管理仍停留在KPI执行层面，缺乏真正的战略思维。MMOG/LE要求企业制定文件化的中长期供应链愿景与战略，而非口号式表达。有效的供应链战略需与企业整体业务战略对齐，并具备可衡量目标与实施路径。
方法论 1618
供应链计划一体化管理的逻辑与导向
供应链计划一体化是制造企业应对复杂多变市场环境的核心能力。其关键在于打破部门壁垒，通过规划、协同、排程和差异管控四大职能，实现从需求到交付的高效联动。仅靠排程无法解决结构性问题，必须建立顶层计划逻辑与协同机制。
李
方法论 644
家居企业的供应链变革与优化
家居企业的真正竞争力源于长期积累的供应链结构性优势，通常需5~10年持续投入才能建立。当前多数企业仍处于‘补课’阶段，普遍存在思维缺失、交付周期长、标准化低等问题。供应链能力将成为行业整合期的关键制高点，领先者将获得长期红利。
李
方法论 412
企业供应链变革的价值导向与基本思路
在行业加速整合的背景下，制造企业必须超越局部优化思维，以全局视角重构供应链管理体系。供应链不仅是连接研发与营销的桥梁，更是实现客户满意与股东回报统一的关键。真正的供应链竞争力源于服务、柔性、周转率与智能化等要素的系统协同，而非单一环节的改进。
李
方法论 70
【天睿观点010】计划能力将成为企业供应链的最大瓶颈
在当前复杂多变的市场环境下，制造企业的供应链瓶颈正从执行层转向计划层。计划能力不足导致需求预测不准、资源协调低效、响应速度滞后，进而放大牛鞭效应。提升计划能力已不再是可选项，而是保障供应链韧性和竞争力的核心。
方法论 807
制造企业供应链改善切入点（五）：库存管理
库存问题本质是供应链系统性问题，单点干预往往无效。高库存不仅侵蚀利润，更会阻碍新产品上市与战略转型。真正有效的库存改善需从供需策略、计划体系、组织协同等源头入手，实现全链路联动优化。
李
公告 360
2019智能物流发展论坛10月23日在上海新国际博览中心召开
2019智能物流发展论坛于10月23日在上海举办，由中机学会、汉诺威米兰展览等权威机构联合发起。论坛聚焦“精准、高效、智慧”，邀请西门子、大福、欧特克等全球企业及专家共议智能物流发展趋势。该活动为制造业与物流业搭建了科企跨界合作平台，助力产业智能化升级。
公告 371
2019智能物流发展论坛即将在上海新国际博览中心召开，请速报名！
2019智能物流发展论坛将于10月23日在上海新国际博览中心举办，由权威机构联合主办，聚焦全球智能物流发展趋势。论坛邀请西门子、大福、欧特克等国际企业高管及工信部专家分享前沿洞察，规模近千人，提供同声传译，需提前报名。
公告 152
2019智能物流发展论坛即将在上海新国际博览中心召开，请速报名！
2019智能物流发展论坛将于10月23日在上海举办，由权威机构联合主办，聚焦全球智能物流发展趋势。会议邀请西门子、大福、欧特克等国际企业及工信部专家分享实战洞察。参会需提前报名并凭证入场，截止日期为10月11日。
方法论 291
聚焦神奇的RFID，看其行业应用
RFID（射频识别）是一种非接触式自动识别技术，相比传统条码具有读取快、可重复使用、抗污染、穿透性强等显著优势。它已在零售、汽车制造、智能仓储等多个行业落地应用，如优衣库数字化门店和荣威350生产线。RFID不仅提升作业效率，还支持实时数据追踪与生产管理优化，是制造业和物流业数字化转型的关键技术之一。
方法论 217
外资企业为什么青睐上门提货
外资企业普遍采用上门提货模式，以实现对物料数量、质量和物流成本的精准控制。该模式将质量检验前移至供应商端，并通过循环取货、多式联运等方式优化物流成本。相比之下，许多国内企业仍将入厂物流视为供应商责任，导致协同效率低下。
案例 559
案例 | 物料分类管理小案例
该案例展示了如何将物料按存储容量需求进行ABC分类，并结合需求频次与波动性进行XYZ分类，实现差异化管理策略。通过Excel处理历史消耗数据与物料属性，最终制定出匹配车间实际的分类管理方案，有效降低库存并提升配送效率。
周
方法论 77
【天睿观点003】工厂规划：企业要始终坚持运营管理基础能力建设
工厂规划不能只依赖硬件布局或先进系统，忽视运营管理基础能力将导致效率低下、资源浪费和项目反复返工。真正可持续的工厂竞争力源于标准化作业、数据驱动决策和持续改善机制等底层运营能力。天睿物流基于二十余年制造业咨询经验指出，脱离运营基础的规划如同空中楼阁。
案例 710
家电行业推行入厂物流模式变革的意义与策略
家电企业在推进精益生产过程中，传统供应商自送模式已难以支撑低库存、高响应的生产需求。推行由主机厂主导的循环取货模式，可显著提升装载率、降低运输与库存成本，并实现物流标准化。但成功落地需克服供应商基础薄弱、包装不统一、计划体系不健全等现实障碍。
辛
方法论 361
【一文读懂】低成本智能自动化（LCIA）
低成本智能自动化（LCIA）融合精益生产与简易自动化技术，强调人机协同、低投资、高柔性，特别适合中小制造企业应对多品种小批量挑战。它通过标准化、模块化和流程最短化，在不依赖昂贵设备的前提下提升生产效率与质量可靠性。
方法论 923
不看，为何做《SOP标准作业指导书》？
SOP是制造企业实现标准化、保障质量与效率的基础工具，但现实中一线员工普遍不看SOP。问题根源常在于内容脱离实操、更新滞后或缺乏配套执行机制。有效的SOP必须由一线经验者参与编写，并与培训、稽核、持续改进闭环结合。
公告 467
天睿动态 | 天睿咨询新网站上线，欢迎围观！
上海天睿物流咨询有限公司全新官网已正式上线，全面升级内容结构与用户体验。新网站聚焦公司在供应链变革、智能工厂规划、现有工厂物流升级等核心业务。建议通过PC端或手机扫码访问，老网站已停用。
方法论 172
准确预测需求的四大关键步骤，GSCOP经验告诉你！
准确的需求预测是零售供应链高效运作的核心。GSCOP虽要求零售商提供预测，但实践中常因定义模糊、数据粗放而失效。真正有效的预测需在SKU+仓库+日粒度层级共享，并建立双方可协作、可挑战的透明机制。
方法论 613
邱伏生 | 面向智能制造的智能供应链
制造企业需以战略为引领，明确个性化智能供应链发展方向；通过平台化协同整合上下游资源，打破信息与运营壁垒；最终落地为供给驱动的智能工厂，实现从订单到交付的高效闭环。没有战略引导的智能化投入容易迷失方向，协同能力才是智能供应链落地的根本。
方法论 746
邱伏生 | 建设智能供应链，需预先洞察的八大瓶颈！
智能供应链建设失败往往源于战略缺位而非技术不足。多数企业误将信息化等同于智能化，忽视组织协同、预测准确性和计划专业性。尤其在汽车、零售等行业，虚假预测和计划偏差已引发系统性库存风险。
案例 465
案例 | 某汽车零部件集团公司的智能供应链改善
V集团在不具备新建智能工厂条件的老生产基地，通过系统集成与流程再造，实现了从订单接收到成品发运的全链路无纸化与部分自动化。其核心在于强化与上下游伙伴的数字化协同，而非依赖硬件堆砌。该案例证明，老工厂同样可稳步推进智能供应链建设，关键在于管理协同与流程标准化。
方法论 170
图说：智能供应链 PK 传统供应链之差异分析
智能供应链的核心在于实现可视化、可感知与可调节三大能力，从而具备自主思考与行动的特性。相比传统供应链，它融合了更多市场、技术与服务要素，覆盖从物理到虚拟、战略到执行的全链条。只有围绕这三大目标重构系统，企业才能真正迈向智能化升级。
方法论 756
【超长干货，建议收藏反复品阅！】智能供应链图谱解析
智能供应链不是传统链式结构的简单升级，而是以消费者需求为起点、虚实融合的多维智能服务体系。它通过大数据、物联网和云平台实现跨企业实时协同，支持个性化定制与动态资源组合。该体系不依赖单一核心企业，而是由市场需求智能驱动，强调早期感知与主动响应。
方法论 350
打造智能供应链，贵企业需要有的8个特点
智能供应链不是对传统模式的颠覆，而是更高阶的协同体系。其核心在于以制造企业为枢纽，通过数据驱动实现端到端的全局优化与客户价值闭环。企业需具备全局性、精准服务、全链增值等八大特征才能真正迈向智能化。
行业动态 129
会议篇 | 听专家分享智能工厂物流规划与建设
2019年5月，由中国机械工程学会主办、上海天睿物流咨询有限公司承办的智能工厂物流研讨会于广州召开，120余位行业专家共议物流规划方法论与实践。邱伏生等专家强调，智能工厂物流需以系统化、分步实施和数据驱动为核心，避免常见误区。会议同步发布《中国战略性新兴产业研究与发展——智能供应链》一书，强化理论支撑。
案例 633
企业之旅 | 佛山一汽大众&一汽物流工厂参观，开阔眼界
2019年5月，40余位企业代表在CNSEA组织下参访佛山一汽大众与一汽物流，实地考察其智能制造与智能物流体系。一汽大众展示了CKD与国产化零件协同管理、本地配套园区布局及智慧物流蓝图；一汽物流则演示了从入库、转包到配送的全流程标准化作业。此次参访为制造企业提供了可借鉴的智能物流实施路径，尤其适用于汽车及离散制造行业。
公告 182
参会指南 | 2019年5月29-30日 广州智能工厂物流规划与建设研讨会
2019年5月29-30日广州智能工厂物流研讨会分两天进行：首日在佛山一汽物流实地参观，次日在广州琶洲展馆举行正式会议。参会者需注意签到时间、着装规范、天气及交通安排。组委会提供两日午餐，并建议携带雨具应对中到暴雨。
公告 555
探智能工厂，听大咖分享智能工厂物流规划与建设
2019年5月29-30日，由中国机械工程学会主办、上海天睿物流咨询有限公司承办的智能工厂物流研讨会将在广州举行，内容涵盖智能物流规划、工厂布局优化及信息化平台建设，并安排参观一汽-大众佛山智能工厂。同期发布国内首部《智能供应链》专业书籍，参会者可获作者签名赠书。
行业动态 148
听大咖分享智能供应链的创新与实践
2019年智能供应链研讨会汇聚汽车、家电、体育用品等行业专家，分享从战略到落地的实践经验。会议强调智能供应链需以价值为导向，结合信息系统与现场执行，并通过宝沃工厂参访验证了理论可行性。传统制造企业可通过数据驱动、流程协同和精益思维实现供应链升级。
方法论 470
【智能供应链系列】供应链管理常见的4类17个问题
多数企业供应链问题源于战略缺位、组织割裂、计划粗放与运营逻辑落后，导致协同失效与资源浪费。这些问题相互交织，形成恶性循环，严重制约企业响应速度与盈利能力。解决需从顶层设计到执行标准全面重构，迈向数据驱动的智能供应链体系。
案例 111
智能供应链的创新与实践研讨会议+宝沃智能工厂参观
2019年5月在北京举办的智能供应链研讨会结合了行业研讨、圆桌论坛与宝沃智能工厂实地参观，后者是工信部认证的中德智能制造合作试点示范项目。宝沃工厂通过柔性产线、TWD物料拉动、LES系统与大数据整合，实现了敏捷透明的供应链和智慧物流体系。其经验为制造业智能升级提供了可借鉴的实践样本。
案例 370
智能供应链的创新与实践研讨会议+宝沃智能工厂参观
2019年5月北京举办的智能供应链研讨会融合了行业研讨与宝沃智能工厂实地参访，聚焦工信部中德智能制造合作示范项目。宝沃通过柔性产线、TWD拉动模式、LES系统与大数据整合，实现了高效率、透明化、低成本的供应链体系。其经验对制造企业推进《中国制造2025》具有重要参考价值。
案例 514
智能供应链创新与实践会议：宝沃智能工厂--工信部“中德智能制造合作试点示范项目”参观
宝沃北京工厂作为工信部认定的中德智能制造合作试点示范项目，通过柔性产线、TWD物料拉动、LES系统集成和循环取货机制，构建了高效透明的智能供应链体系。其智慧物流与信息系统协同模式，为国内制造企业提供了可落地的数字化转型参考。
公告 237
【国家级会议】智能供应链的创新与实践
2019年5月8-9日在北京举办的国家级会议聚焦智能供应链的创新与实践，响应国务院《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》。会议由上海天睿物流咨询有限公司承办，涵盖智能工厂、新零售供应链等实战议题，面向制造与物流决策者。
公告 224
【国家级会议】智能供应链创新与实践
2019年5月8-9日在北京举办国家级智能供应链研讨会，响应国务院供应链国家战略，聚焦智能工厂、新零售等场景的供应链实践。会议由中国机械工程学会主办、上海天睿物流咨询有限公司承办，面向制造企业供应链决策者。
公告 574
【国家级会议】智能供应链创新与实践
2019年5月8-9日在北京举办的国家级智能供应链研讨会，响应国务院供应链国家战略，聚焦智能工厂、新零售与绿色物流技术。会议由中国机械工程学会主办、上海天睿物流咨询有限公司承办，采用主题演讲+圆桌论坛形式，面向制造企业供应链管理者提供实战洞察。
方法论 877
制造企业供应链物流改善切入点（四）：产销协同管理
产销协同不是一次会议，而是一套贯穿日常运营的系统工程。有效的产销协同需具备规则一致性、决策明确性和多部门高层参与，才能真正解决供需失衡、库存高企与交付不稳等典型问题。制造企业应将其作为供应链改善的核心切入点，而非临时应对工具。
李
方法论 1134
邱伏生：数字化供应链与采购
邱伏生指出，未来供应链将以客户和数据为核心，而非企业自身。数字化供应链具备智能预测、智能库存、风险管理等七大特征，采购角色需从执行者转向协同决策者。没有数字化供应链支撑，智能工厂难以落地。
方法论 242
供应链改善难点系列4：问题难解决
许多企业虽有形式化的问题解决机制，但缺乏针对供应链特性的标准化流程与深度分析能力，导致问题反复发生。真正有效的解决需从流程建设、人员培训、领导参与和持续执行四方面入手。供应链问题的系统性解决不仅是事故防控的关键，更是管理能力跃升的契机。
实操指南 365
运用回归分析法进行运费预估
当企业拥有销售额与运费的历史数据时，可通过一元线性回归模型有效预估未来运费。使用最小二乘法拟合参数，并以决定系数（R²=0.79）验证模型可靠性。为提高精度，应区分业务类型、运输方式，并采用实际发生而非财务报销的运费数据。
方法论 884
企业推广生产工单的6点理由
在订单驱动和大规模定制背景下，仅靠传统生产订单已难以支撑精细化运营。生产工单通过与销售订单联动、细化作业指令，成为实现物流节拍化、计划刚性化和质量可追溯的基础。推广工单管理并非适用于所有场景，但在多品种、小批量、高交付要求的制造环境中尤为关键。
方法论 775
物流建筑设计六大要点
物流建筑设计需严格区分作业型与存储型功能标准，并综合考虑选址、总图布局、交通组织与建筑形式。只有掌握六大核心要点，才能实现高效、合规、可扩展的物流设施规划。这些原则是制造业与电商物流基础设施建设的基础保障。
方法论 678
物流包装规划系列-3：包装尺寸与数量设计
包装尺寸与数量是影响物流效率和成本的核心参数。应优先采用600mm×400mm等符合1200mm×1000mm托盘模数的欧标箱，并根据运输距离（长途/短途/厂内）调整设计优先级。包装数量需匹配生产线节拍，通用物料宜取多线体节拍的公约数，便于操作与点数。
周
方法论 817
邱伏生：物流装备企业进入制造业物流的路径建议
物流装备企业若仅聚焦设备销售而忽视制造端的系统性物流需求，极易导致项目失败。成功的关键在于理解物料流动本质、匹配生产节拍，并从功能提供者转型为系统解决方案伙伴。制造业智能物流不是单点技术堆砌，而是生态协同的结果。
方法论 614
取货制入厂物流的前提-物流成本剥离
物流成本剥离是推行取货制入厂物流的前提，涉及财务、采购与供应商体系的系统性调整。仅靠单一部门推动极易失败，必须获得公司高层支持并协调多方利益。成本剥离后，主机厂才能主导物流优化，实现全价值链降本与供方共赢。
辛
方法论 1111
立体库建设中，甲方需要知道的几个建筑参数
自动化立体库虽为高密度仓储标配，但甲方常因缺乏建筑专业知识导致设计偏差。24米并非绝对限高，单层结构可突破消防限制；地坪沉降需控制在1/1000以内，料箱库要求更高；载荷需区分平均载荷与柱点载荷，精准计算以匹配设备需求。
夏
方法论 185
供应链改善难点系列3：目标相厮杀
企业常因孤立优化各部门目标而引发“目标相厮杀”，反而损害整体供应链绩效。真正的改善需以顾客需求为导向，协同设定跨部门目标。只有将效率、库存、交付等指标统一于供应链整体目标下，才能避免内耗。
方法论 547
工艺工程师不能不知的建筑常识：建筑结构与柱网
工艺工程师若缺乏基础建筑知识，易导致规划与建筑脱节，造成反复返工。掌握常见建筑结构类型（如钢结构、框架结构）及其适用场景，有助于在早期布局中提出合理建筑参数。柱网选择需结合工艺流线、净空需求与未来迭代可能性综合判断，并非越大越好。
夏
实操指南 687
有效快速评估新老工厂大物流能力，一招通关秘籍！
评估工厂大物流能力的关键在于准确测算物流量。作者提出将车流量实测法与物资体积测算法结合使用，可显著提升数据可信度。该方法适用于新工厂规划和老厂扩能改造，为后续物流设施布局提供坚实依据。
辛
方法论 409
项目章程是项目经理的尚方宝剑
项目章程是正式批准项目并授权项目经理使用组织资源的关键文件。它由项目发起人或高层管理者发布，项目经理可参与起草但无权发布。缺乏项目章程将导致目标模糊、范围失控和执行阻力，使项目陷入“名不正言不顺”的困境。
方法论 671
汽车行业供应链与物流系统的智慧升级
汽车行业正面临供应链效率低、协同弱、可追溯性差等挑战。智慧供应链通过物联网、AI和大数据实现全链路可视化与自适应协同。升级需以主机厂为链主，系统规划、分步实施，而非局部优化。该转型对满足个性化定制、降低运营成本至关重要。
王
方法论 961
制造业供应链计划管理
制造业供应链计划失效的核心问题常在于只做排程、不做协同规划。有效的计划体系需横向上拉通需求、销售、生产、采购、物流，纵向上贯通年度规划到作业排程。仅靠APS等系统无法解决顶层逻辑缺失的问题，必须建立以协同为核心的计划机制。
李
方法论 530
MMOG / LE体系下的库存管理｜MMOG / LE与制造业供应链及物流管理连载（三）
MMOG/LE体系通过七大管理要点系统化指导企业优化库存，强调数据一致性、目视化、全流程覆盖与精益配送。其核心并非简单降库存，而是提升库存的合理性与运营效率。实践中，外资企业执行较好，而民营企业正逐步追赶，尤其在系统集成方面取得进展。
席
方法论 440
MMOG/LE体系下的计划管理｜MMOG / LE与制造业供应链及物流管理连载（二）
MMOG/LE体系通过目标管理、多维度产能评估和风险预防机制，系统性提升制造企业的计划管理能力。该体系强调交付、物料与生产三大计划目标的设定与监控，并要求从人力资源、设备、物流到供应商端全面保障计划可行性。相比传统做法，MMOG/LE更注重长效机制与跨部门协同，而非仅关注计划编制本身。
席
方法论 607
MMOG / LE体系剖析与应用价值｜MMOG / LE与制造业供应链及物流管理连载（一）
MMOG/LE是一套由全球头部车企共同制定的供应链运营标准，通过六大模块197条规范，系统化提升企业从计划、库存到全链路追溯的能力。它不仅适用于汽车行业，也正被医疗、电子、家电等多行业采纳。达到A级认证需满足90%以上合规率且F2问题少于10项，体现其严苛性与权威性。
席
方法论 1679
邱伏生：MMOG/LE是智能制造的必经之路和最好工具
MMOG/LE不仅是汽车行业的物流评审标准，更是制造业迈向智能制造的必经阶段。它提供了一套可落地的供应链协同与物流标准化框架，有效支撑智能工厂的规划与运营。忽视物流基础的智能制造项目往往难以持续，而MMOG/LE正是打通这一瓶颈的最佳实践工具。
方法论 970
智能工厂的供应链升级，听大咖谈智慧供应链的切入点
智能工厂的真正落地离不开智慧供应链的支撑。专家指出，供应链升级需从组织、模式、包装、链主协同和软硬结合五大维度同步推进。单纯追求自动化或信息化而忽视流程与管理基础，将导致智能化失败。供应链计划是协同核心，需战略拉通、横向纵向同步。
案例 477
智能工厂的供应链升级会议：北京同仁堂参观--你不知道的百年老字号
北京同仁堂作为343年历史的老字号，通过建设22.7米高自动化立体库、引入IRB 360机器人分拣线及数字化采购系统，成功实现供应链智能化转型。2018年智能工厂会议组织实地参访其大兴基地，展示了传统药企在智能制造时代的创新实践。
方法论 195
供应链改善难点系列2：“术”改“道”不改
许多企业供应链改善难以持续，根源在于只改“术”（具体方法）而未变“道”（系统性管理逻辑）。真正的改善需以整体协同、流程重构和领导层变革为前提，而非仅靠局部优化。丰田的成功正是“道”与“术”融合的典范。
方法论 648
制造企业应如何解读自己的供应链
制造企业的供应链不仅是物流通道，更是连接研发与市场的核心系统。真正的供应链管理需跳出部门视角，以全局思维平衡客户服务水平、运营成本与资产周转率。供应链竞争力源于组织、流程、标准与柔性的系统性构建，而非单一环节优化。
李
公告 826
【国家级会议】智能工厂的供应链升级
2018年5月9-10日在北京举办的国家级会议聚焦智能工厂的供应链升级，结合专家研讨与实地参观，为制造企业提供可落地的转型路径。会议由上海天睿物流咨询有限公司承办，同期联动国际智能制造大会与工业自动化展，强化产、学、研、用协同。
方法论 1515
订单交付管理在供应链改善中的重要性
“准交”是衡量供应链能力的核心指标，也是推动系统性改善的最佳抓手。企业应从交付的“稳、准、快”三层次入手，逐步提升OTTC、OTTO、OTTR满足率。以终为始的改善逻辑能有效避免资源浪费，实现四两拨千斤的优化效果。
李
方法论 367
供应链改善难点之一缺乏供应链战略
多数制造企业因缺乏统一的供应链战略，导致各部门目标割裂、资源浪费，整体效率无法提升。供应链战略不是口号，而是连接企业内外部协同的核心纽带。只有以战略为引领，才能实现真正的供应链优化与可持续发展。
公告 854
【招聘】上海天睿物流咨询有限公司招聘项目经理、咨询工程师
上海天睿物流咨询有限公司正在招聘2名项目经理和4名咨询工程师，要求具备供应链、工厂物流或精益生产等相关经验。公司提供专业成长平台与多元项目机会，欢迎有志于物流与供应链咨询的人才加入。
方法论 1011
邱伏生：我们需要“爆款供应链”，而不是“伪爆款”
爆款若无配套的供应链支撑，反而会加速企业危机。真正的爆款供应链是一种以客户心智为核心、贯穿研发到交付的协同体系。跟风打造的“伪爆款”缺乏可持续性，唯有系统化构建爆款供应链才能实现长期增长。
方法论 178
【准时交付系列-4】如何保障供应量少时的准时交付
供应量少的产品常因开发阶段管理薄弱、生命周期信息不透明、售后件支持不足等原因导致交付延误。问题根源既在于企业内部能力短板，也在于供应链协同缺失。通过从产品开发初期就与伙伴共建协同机制、共享生命周期预期并建立利益共同体，可有效提升小批量场景下的准时交付率。
方法论 569
【系列】制造企业供应链物流改善切入点（三）：客户交期管理
客户交期不准确是制造企业“高库存、低交付”困境的重要根源。缺乏明确交期导致订单优先级混乱、计划频繁变更、资源浪费严重。有效管理客户交期并非被动响应，而是主动引导客户设定合理期望，建立稳定、可执行的交付输入。这需要企业转变观念，将交期视为供应链协同的起点而非终点。
李
方法论 555
【系列】自动化物流系统成功运行的前提：具备几点物流基础
自动化物流系统不是“买了就能用”，其高效运行依赖于四大物流基础：标准化包装与PFEP管理、精益化的检验与配送流程、成熟的WMS/MES系统支撑，以及稳定的计划与到货协同。缺乏这些基础，自动化反而会放大运营问题。
夏
方法论 748
自动化立体库系统的5大间接优势
自动化立体库的价值不仅体现在节省人力和空间，更在于提升库存准确性、保障生产连续性、降低安全事故、改善物料品质并强化企业形象。这些间接优势虽难量化，却对制造企业的长期竞争力至关重要。
夏
方法论 433
物流现场管理的三大法宝（激光笔、口哨、对讲机）
激光笔、口哨、对讲机虽是物流现场常见工具，但其高频使用恰恰暴露了系统规划缺失、标准不落地等问题。真正有效的现场管理依赖于前瞻性工厂布局、端到端流程标准化和可目视化执行的作业标准。这些方法论比“救火式”工具更能带来可持续效率提升。
方法论 683
【干货】生产厂房防火分区设计
生产厂房防火分区设计必须依据《建筑设计防火规范》GB 50016-2014，按甲至戊类火灾危险性确定最大允许面积。多数制造企业的组装与仓储区属丙2类（可燃固体），金工车间多为丁类（难燃物）。当同一防火分区内含多种危险性时，应按最高等级判定，但少量易燃物可酌情调整。
夏
方法论 618
物料ABC、XYZ分类在供应链不同阶段的运用
物料ABC和XYZ分类不仅是基础管理工具，更是贯穿供应链全链路的决策依据。A类高值物料需精细管控，Z类高波动物料应避免囤积。不同组合（如AX、CZ）对应不同的采购、库存与配送策略，企业需动态适配以实现成本与服务的平衡。
周
方法论 225
IE里关于时间的5个概念，你知道几个？
IE中的5个时间概念——TT、CT、PT、MCT/OCT/MAT和C/O——各有明确定义与应用场景，混淆使用会导致产线设计失误或效率误判。节拍时间由客户需求决定，而非设备能力；各工位CT必须≤TT才能保障节拍；切换时间直接影响混流生产的批量决策。
周
方法论 1301
制造企业供应链改善切入点（二）：订单交付管理
订单交付管理是制造企业供应链改善的关键切入点，准交能力直接体现企业供应链水平。交付能力应分阶段提升：先稳、再准、后快，通过OTTC、OTTO、OTTR三阶段模型逐步构建响应力与可靠性兼备的交付体系。盲目追求快交而忽视稳定性和承诺兑现，反而会损害客户信任和运营效率。
李
实操指南 293
【干货】 化学试剂和气瓶安全管理
制造企业在使用化学试剂和气瓶过程中，必须在运输、存储、生产及气瓶管理四大环节落实系统性安全措施。关键包括分类存放、专人专责、定期检验和严格执行“五双”制度等。忽视任一环节都可能引发泄漏、火灾甚至爆炸事故，威胁人员安全与生产连续性。
案例 594
实战案例 | 看专家分析仓库现场物流痛点
某制造企业仓库存在卸货原始、包装混乱、5S失控三大核心问题，导致物流与制造成本上升。专家建议从供方包装标准化、物料单元化、区域重规划及计划看板四方面系统整改。该方案适用于多数中小制造企业，但需结合自身产能与供应链节奏细化实施。
方法论 405
提升产品品质，物流环节不容忽视
物流不仅是物料搬运过程，更是产品品质保障的关键环节。若物流管理松懈，极易成为制造链条中的“短板”，拉低整体产品质量。通过规范人员操作、优化工装设备、严格物料分区、执行标准流程及控制环境因素，可有效提升物流环节的品质保障能力。
辛
方法论 1214
浅谈物流计划的精髓：事前预防和事中控制
物流计划不是事后补救，而是通过标准化流程与数字化工具，在异常发生前预警、在过程中干预。其核心在于将生产与物流信息联动，实现从“被动响应”到“主动管控”的转变。该方法已在多家企业成功落地，显著提升计划准确性与执行效率。
方法论 290
不能忽略供应商物料的准地交付
“准地交付”是供应链高效运作的关键却被普遍忽视。物料送错仓库、工厂甚至国家，常被误判为“不准时”，实则根源在于交付地点不明确。企业需将“准地”纳入物流协议与订单要求，并通过清晰标识和流程改进系统性解决。
案例 871
【分享】某德国工业4.0标杆工厂内的8种物料搬运技术
德国这家工业4.0标杆工厂并未一味追求全自动化，而是根据各环节需求混合使用8种搬运技术，包括背伏式AGV、人工牵引车、悬挂链EMS系统，甚至自行车和滑板车作为应急手段。其核心在于系统性规划与场景适配，而非盲目智能化。
方法论 480
关于物流系统中，投资回报率的一点看法
企业评估物流系统投资回报时，常陷入唯财务数据论的误区。作者通过三个典型案例说明：即使ROI为负、或未达2.5年标准，战略协同、生产适配性和未来扩展性等间接收益同样关键。单纯依赖静态ROI模型可能错失长期竞争力。
夏
方法论 1527
常见的6种物流模式比较
制造企业应根据生产方式（如MTS或MTO）和物料特性选择匹配的物流模式。推式模式适合计划稳定场景，拉式模式更适应柔性生产。没有“最优”模式，只有“最合适”的组合应用。
周
实操指南 488
秒表测时法制定准确标准工时的6个步骤
秒表测时法是制定标准工时最基础且广泛应用的方法，但其准确性高度依赖测量人员的专业性和操作规范性。作者辛鹏亮总结出六个关键步骤：工具准备、确认工作方法与环境、合理划分作业单元、实地观测并记录时值与评比系数、剔除异常值后取平均、最终计算标准工时。该方法虽看似简单，实则需对现场有深入理解，并严格控制人为误差。
辛
实操指南 1071
精益物流系统工具系列——PFEP成功推进的5个关键点
PFEP是精益物流的核心基础工具，但多数制造企业面临数据缺失、不准或难以维护的问题。成功推进PFEP需聚焦五点：合格的数据收集人员、全流程物流动作分析、准确的物料清单、结构化数据分类及专职化持续维护。忽视任一环节都可能导致物流规划失效或重复投入。
实操指南 1976
新工厂规划系列——装卸货月台前货车弯道宽度数学建模及计算
在新工厂规划中，针对10米厢式货车和16.5米集装箱货车，需分别预留19~20米和31~32米的回转空间（以4.5米标准车位为前提）。文章通过数学建模替代经验判断或粗略仿真，提供可复用的计算方法。该方法适用于缺乏实物参照的新建厂区，能有效避免因道路宽度不足导致的物流效率瓶颈。
夏
实操指南 1407
三分钟教你快速识别制造企业生产物流管理瓶颈
制造企业可通过观察现场轮子化程度、会议频率、物料查找效率等八大典型现象，快速识别生产物流瓶颈。这些症状分别对应搬运、沟通、存储、人才、计划、库存、物料调度和信息系统问题。该方法源于实战诊断，适用于大多数离散制造场景，但需结合企业具体工艺流程判断适用性。
方法论 3277
制造企业供应链物流改善切入点（一）：物料齐套管理
物料齐套管理是制造企业供应链改善的高效切入点，直接影响库存有效性、交付准时率与运营成本。不齐套的物料本质上是无效库存，会引发停线、延期交付和额外成本。通过监控齐套率并优化采购与库存策略，可系统性提升供应链协同效率。
李
实操指南 896
【一起学】在企业如何有效运用8D报告
8D报告并非仅适用于大型企业或严重质量问题，其核心在于结构化的问题解决逻辑。中小企业可根据实际简化应用，聚焦关键步骤如问题描述、根本原因验证和预防再发生。有效运用8D能显著提升问题闭环效率与客户满意度。
实操指南 1065
物料包装规划之标准器具选型与选用
二级包装作为物料标准化的核心载体，应优先选用与1200×1000标准托盘匹配的欧标周转箱。选型需综合考虑效率、安全、人机工学及回收便利性，避免规格泛滥。某企业案例显示，116种物料曾使用81种包装，系统优化后显著提升现场5S与供应链效率。
方法论 1820
物料包装规划设计10大原则与物料标准包装3个层级
物料包装是物流七大关键要素之一，直接影响企业运营效率与成本。文章提出10大设计原则，涵盖模数化、通用化、人机工程、安全环保等维度，并明确标准包装应分为存储包装、标准包装和最小包装三个层级。合理包装规划可支撑精准生产与快速交付，尤其在企业规模化后更为关键。
方法论 1705
用时间管理消灭库存与空间——制造企业库存控制的八大时间管理
库存是供应链过程失控的结果，而非原因。通过精准管理客户交期、订单传递、供应商到货等八大关键时间点，可显著压缩在制品与成品库存。时间维度的精细化管控比事后库存清理更有效，且能释放仓储空间、提升交付柔性。
李
方法论 203
【转凤凰网报道】智慧供应链有力推动智能制造
智慧供应链是智能制造落地的关键支撑，需经历从初级到智慧化的五阶段演进。其核心在于与客户和供应商共享信息、以终端需求为驱动、实现物流与信息流的深度协同。制造企业应重构智能战略，构建具备仿真与预警能力的智慧供应链平台。
转
方法论 1792
制造企业库存控制的三板斧：察、谋、砍
制造企业库存控制的核心在于用较低库存实现较高交付水平。作者提出“察、谋、砍”三板斧：先全面掌握库存现状，再制定差异化库存标准，最后果断清理无效库存。该方法特别适用于供应链管理基础薄弱的中小企业，可显著改善现金流与运营效率。
李
方法论 1228
为何说未建厂房前资深规划师名言“一句话，价值一千万”
在厂房尚未建设阶段，资深规划师基于物料流与运营需求提出的关键建议，可避免后期巨额返工与低效运营。中式“先建房后规划”模式常导致系统性浪费，而德式“先流程后建筑”虽理想但需本土化适配。结合战略定位与数据驱动的概念设计，是实现高效工厂规划的核心。
夏
3
【指引】2017年5月10-11日制造业从“制造”到“智造”——智能供应链建设新要求研讨会
2017年5月10-11日制造业从“制造”到“智造”——智能供应链建设新要求研讨会，内含会议议程、会议地点、用餐地点
方法论 825
制造企业供应链应该修炼的五项能力 ——家居制造企业的“修真之路”
家居行业正进入高速整合期，粗放式增长难以为继，系统化供应链能力成为决胜关键。企业需重点修炼产品管理、需求管理、产销协同、生产计划及供应链协同五大能力。仅靠规模扩张已无法生存，必须通过结构化能力建设实现高效运营与可持续增长。
李
案例 411
【震惊】物流条码技术和WMS助推某企业入库效率提升600%
某制造企业通过引入物流条码与WMS系统，实现入库效率提升600%、准确率从90%提升至99.99%。关键在于唯一物料编码、标准化条码贴附和清晰的作业流程逻辑。该方案显著优化了库存实时性、出库响应速度及标签统一性，但前提是企业具备基础数据治理能力。
方法论 787
【是否同感】“智能工厂规划”只缺一个立体库？
智能工厂不等于堆砌自动化设备，仅靠增加立体库无法实现工业4.0。真正的智能工厂需具备全要素互联、端到端集成和设备自决策能力。缺乏系统逻辑支撑的自动化，最多解决效率问题，而非智能问题。
夏
方法论 660
【干货】面向智能制造的智慧供应链建设
智能制造不能仅停留在设备自动化，必须以智慧供应链为支撑。制造企业需从全局协同、客户导向、价值增值等维度重构供应链逻辑。缺乏供应链智能化，再先进的产线也难以形成系统竞争力。
公告 38
【国家级会议】制造业从“制造”到“智造”--智能供应链建设新要求研讨会
2017年5月，中国机械工程学会物流工程分会联合上海天睿物流咨询有限公司在京举办国家级研讨会，聚焦制造业从‘制造’向‘智造’转型中的智能供应链建设新要求。会议同期联动智能制造国际会议与工业自动化展，凸显产、学、研、用深度融合趋势。该活动为制造企业应对数字化升级提供了政策导向与技术路径参考。
方法论 1127
【干货】面向智能制造的智慧供应链建设
智能制造不能仅停留在设备自动化，必须以智慧供应链为支撑。制造企业需从全局协同、客户导向、价值增值等维度重构供应链逻辑。缺乏供应链智能化引导的智能制造难以形成真正的商业竞争力。
方法论 30
转型过程中制造企业供应链管理存在的短板（第3章，共4章）
制造企业在智能化转型中常忽视供应链的本质与系统性设计，导致战略缺失、组织错配、计划失效和物流脱节。预测不准、协同不足与精益误区进一步放大运营风险，使智能制造难以落地。
方法论 25
智慧供应链建设的切入点（第4章，共4章）
智慧供应链建设需以个性化战略为先导，通过平台重构、仿真预警与过程可视化等手段实现端到端协同。盲目追求标准化不可取，应基于产品特性与市场趋势打造差异化能力。技术应用必须服务于业务目标，避免陷入“机器换人”误区。
方法论 22
建设智慧供应链的意义（第2章，共4章）
建设智慧供应链是实现真正智能制造的前提，而非仅靠自动化设备堆砌。缺乏供应链逻辑协同的智能工厂，容易陷入“设备先进但系统失灵”的困境。智慧供应链赋予制造系统自反馈、自优化和动态协同的能力，是商业模式升级的关键支撑。
方法论 1178
你需要的什么样的工厂园区建设与供应链策略？
工厂园区建设不能仅由建筑设计院主导，必须基于企业产品策略与供应链战略进行前瞻性规划。成本型、时效型和服务型产品对厂房布局、仓库需求和物流效率有截然不同的要求。脱离运营实际的设计将导致长期效率损失和隐性成本增加。
方法论 770
3个现状+7个问题+1个案例告诉你，为什么中小企业供应链物流规划不得不为！
中小企业普遍缺乏供应链物流意识，导致计划混乱、高库存、交付失败等问题频发。其人才短缺、体系薄弱、基础管理缺失三大共性，使内部难以自建有效供应链。借助外部专业咨询力量，可快速构建匹配业务的物流与计划体系，实现交付能力跃升。华南某初创企业3个月项目即实现计划完成率从47%提升至84%，验证了该路径的可行性与紧迫性。
案例 610
【独家案例】家电企业大物流背景下的仓储物流提升
该家电企业通过构建物料信息体系、规范供应商卸货行为、推行拆包与配套上线、整合仓储配送流程，成功将作业齐套率从63%提升至70%。仓储物流从被动响应转向主动服务生产，实现减员增效与流程精简。这一转型体现了现代制造业物流从成本中心向价值中心的转变。
方法论 442
从MMOG/LE看家电行业的供应链瓶颈
中国家电行业普遍存在供应链战略缺位、组织割裂与库存失控等问题，导致高库存与低响应并存。缺乏如MMOG/LE这样的统一标准和体系化平台，使企业难以实现真正的端到端协同。即使头部企业也多依赖经验或粗放外包，未建立可复制的供应链最佳实践。
方法论 949
物流供应链还是从简单而必要的先做起
供应链优化不必追求宏大复杂，应从解决具体痛点的简单环节入手。两个工厂通过AGV在短距离、重复性搬运中实现显著人力节省与投资回报。关键在于精准识别“简单而必要”的场景，背后需扎实的数据分析与流程理解。
方法论 6191
你的企业为什么做不好生产计划 ——制造企业生产计划管理的七大现状问题
制造企业生产计划失效往往源于系统性思维缺失和部门协同断裂。文章指出七大典型问题，包括缺乏供应链视角、需求管理粗放、主计划职能虚化等，导致高库存与低交付并存。解决关键在于构建以客户需求为导向、计划与执行一体化的协同机制。
李
公告 50
智能制造给物流带来的机遇与挑战
2016年5月在北京举办的研讨会聚焦智能制造对物流的双重影响，探讨技术升级带来的效率提升与系统整合难题。会议由权威学术机构主办、专业咨询公司承办，汇聚行业专家共议绿色与智能物流发展路径。
案例 184
花园式工厂-上海临港三一重工
上海临港三一重工打造了占地7万平米的“花园式工厂”，其中绿化面积超4000平米，融合生态与智能制造。工厂采用全球首创的物联网生产管理系统，实现全数字化运营。物流系统通过地下隧道与空中高架实现全自动配送，显著提升效率并降低噪音。
公告 27
工业4.0导向下的供应链创新研讨会
2016年1月7日-8日，中国供应链专业委员会第二十七次会议将在上海交通大学聚焦工业4.0与供应链融合创新。会议旨在探讨智能制造背景下供应链的数字化转型路径。该活动为制造业、物流及供应链从业者提供前沿洞察与实践交流平台。
案例 165
【案例剖析】从华为供应链看全球供应链发展
华为在全球供应链高度不确定的环境中，通过内外部协同、柔性供应与端到端可视化，构建了相对稳健的供应链体系。其经验表明，未来供应链需在响应速度、成本控制与风险抵御之间取得动态平衡。但该模式对中小制造企业存在适配门槛，并非直接可复制。
行业动态 6
【行业动态】“十三五”六大领域改革路线图渐明朗，多个行业规划基本完成
“十三五”规划聚焦经济增长、产业结构、农业、改革、绿色协调发展及民生六大领域，强调调结构、转方式、促创新。多个行业“十三五”规划已基本完成，预计将在十八届五中全会后陆续公布。该规划标志着中国从高速增长向高质量发展转型的关键政策布局。
方法论 48
【邱伏生说供应链】克服八大瓶颈，走向工业4.0和中国制造
中国制造业在迈向工业4.0和实现中国制造2025目标过程中，普遍面临八大关键瓶颈。这些瓶颈涵盖战略认知、技术基础、数据治理、组织协同等多个维度，并非单纯靠引进智能设备就能解决。真正突破需系统性规划与供应链整体升级。
方法论 54
【邱伏生说供应链】做不到4.0，那就先做3.0吧--工业4.0之路
工业4.0不是技术堆砌，而是战略思维的升级。多数企业尚未夯实工业3.0基础，盲目追求4.0反而导致资源错配。应立足自身行业特性，以3.0为基，逐步构建属于自己的4.0路径。
行业动态 6
【行业动态】福特锐界上泊车出库辅助系统、世界500强企业在安徽设立的有115家、华为引爆全球热卖
全新福特锐界搭载同级领先的自动泊车与出库辅助系统，提升智能出行体验；截至2015年中，已有115家世界500强企业在安徽设立企业，凸显区域投资吸引力；华为上半年智能手机全球销量激增39%，中高端机型海外增长达70%。郑州同步推出微信预约审车等“互联网+”便民服务，实现车驾管业务线上化。
方法论 242
【总结】两化融合半年思考：智能制造路径渐清【PPT】
中国制造2025以两化融合为主线，智能制造为核心路径。经过半年实践，政策框架逐步清晰，但企业仍面临标准缺失、系统孤岛和人才断层等挑战。当前趋势显示，网络化协同与数据驱动正成为转型突破口。
方法论 641
【干货】听邱伏生说工业4.0与中国制造2025
中国制造业多数企业尚未达到工业3.0水平，推进工业4.0需立足实际、系统规划。关键在于打通人、机、物、信息的朴素连接，强化价值链协同，而非简单堆砌ERP/MES等系统。工业4.0的核心是通过CPS实现物料（产品）控制系统，而非仅提升制造单元自动化。
行业动态 7
【奇闻】首座3D打印搭建房现身陕西西安 能抗9级地震
2015年西安出现首座由3D打印模块搭建的两层精装别墅，仅用不到三小时完成现场组装。该建筑采用工厂预制、现场拼装模式，90%工序在厂内完成，具备独立承重结构，宣称可抗9级地震。尽管尚未大规模推广，但已展示出快速建造与高抗震性能的潜力。
3
【物流动态】①中企500强亏损榜：京东第2 阿里第81②一号货车获数亿融资，DCM领投、红杉资本跟投③顺丰Uber战略合作
①中企500强亏损榜：京东第2 阿里第81②一号货车获数亿融资，DCM领投、红杉资本跟投③顺丰和Uber开始
方法论 8
【答疑】采购不专业，肿么办？
国内采购高管普遍非采购专业出身，根源在于高校长期缺乏采购专业教育，导致职业发展通道断裂。采购腐败的核心并非人员问题，而是缺乏系统化的供应商评估与管理体系。引入如MMOG/LE等国际标准可有效提升采购专业能力并遏制腐败风险。
方法论 56
邱伏生在“2015年全球物流与供应链大会”精彩演讲内容节选
邱伏生指出，工业4.0在中国的落地必须从企业最高领导层思维变革开始，不能照搬德国或美国的串联式路径，而应采取“并联式发展、一次规划、分步实施”的策略。智能制造的核心在于智能供应链，需经历从精益现场到智慧供应链的五个阶段，稳扎稳打。
行业动态 8
【头条】“互联网+”国家行动锁定11大重点
2015年国务院发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，明确将创业创新、协同制造、现代农业等11个领域作为“互联网+”融合发展的重点方向。该政策旨在通过互联网技术与经济社会深度融合，推动稳增长、促改革、调结构、惠民生和防风险。尽管中国在互联网应用方面已具备基础，但传统企业数字化能力不足和跨界人才短缺仍是主要挑战。
案例 25
【案例剖析】红领集团如何做到大规模定制
红领集团通过数字化、模块化和柔性供应链体系，成功实现了服装行业的大规模定制。其核心在于将客户需求直接嵌入生产流程，打破传统批量生产的刚性结构。上海天睿物流咨询有限公司从供应链与运营视角解析其关键支撑机制。
行业动态 13
【行业动态】听总理说如何部署推进“中国制造2025”
2015年两会期间，李克强总理首次在《政府工作报告》中提出实施“中国制造2025”；随后通过国务院常务会议及多部门座谈会，明确以两化融合、装备升级和央企协同为抓手，推动制造业转型升级。该战略强调顺应互联网与新技术趋势，打造中国制造新优势。
案例 62
【商业模式】用白话说红领C2M模式
红领的C2M（Customer-to-Manufacturer）模式通过打通消费者直连制造端，实现大规模个性化定制，是两化融合与智能制造的典型代表。该模式获得国家多部委高度认可，被视为工业4.0和“互联网+”落地的标杆案例。其核心在于以数据驱动柔性生产，重构传统服装制造流程。
方法论 18
【邱伏生说供应链】让你秒懂工业4.0
工业4.0不是遥不可及的概念，而是以物联网、大数据、人工智能等技术驱动的制造与供应链深度协同。它强调柔性、透明和实时响应，核心目标是提升效率与客户价值。对制造企业而言，关键不在于是否“高大上”，而在于能否解决实际业务痛点。
案例 12
【干货】工业4.0变革即至，解密海尔智能互联工厂？
海尔通过构建用户直连、模块化供应与全流程协同的智能互联工厂，实现了从B2C到C2B的根本性转变。其核心在于以用户需求驱动研发、制造与供应链，形成高效低成本的个性化定制能力。这种模式不仅验证了工业4.0在中国制造业的可行性，也为传统企业提供了可借鉴的转型路径。
方法论 13
【邱伏生说供应链】做不到4.0，那就先做3.0吧--工业4.0之路
盲目追求工业4.0容易脱离实际，企业应先夯实工业3.0基础，如自动化、信息化与流程标准化。真正的工业4.0不是技术堆砌，而是基于行业特性和自身能力的战略性演进。邱伏生建议制造企业以“4.0思维”指导3.0实践，逐步构建可扩展的智能供应链体系。
方法论 66
邱伏生：克服七大瓶颈，走向工业4.0和中国制造
邱伏生指出，中国企业在迈向工业4.0和实现中国制造2025目标过程中，普遍面临七大核心瓶颈。这些瓶颈涵盖战略认知、技术基础、人才结构、数据治理、系统集成、组织协同与持续投入等方面。仅靠引进先进设备无法跨越这些障碍，必须系统性地进行管理与运营升级。