**MMOG中的1.3.1.1 F2：所有目标都应该是成文的、有针对性的、可考核的、可达成的、现实的并且有时效性的，且应与机构的供应链管理（SCM）战略相一致。**机构在制定年度供应链管理（SCM）计划时应考虑到这些目标，并明确传达给机构的各个层级。
愿景与战略一旦被确立之后，目标就是一个重要的支撑点。MMOG对目标制定和传达有七大要求，只有符合这些要求的目标，才能对战略起到量化和考核的助力作用。
**一、目标必须是文件化的。**文件化不一定采用体系文件格式，可以采用本公司专门用于部门目标下达的文件格式。其中应该有目标下达人、承接部门、承接人及完成时间。
**二、目标的针对性是针对部门职责而来的。**MMOG所指的主要是针对供应链部门的目标。关键的目标应该包括安全物流、客户满意度、内部和外部的供应链绩效、消除物流过程的浪费等。
**三、目标的可考核性是指目标是可以被衡量的。**例如：交付及时率，是一个量化的，可考核的目标。属于量化的目标就应该有相应的条件和统计公式。交付及时率是按顾客订单要求的时间、数量和地点完成的交付才算合格。在文件中还要写上统计的公式来衡量目标是否达成。考虑到目标考核的公正性，本部门的目标完成情况的统计由基层操作工或者相关部门进行统计，而不是由目标承接人自己来统计。如交付，每次由发货工人将顾客订单与交付的时间和数量进行匹配，发货后把数据输入系统，或者直接扫描出货并同时输入系统，作为交付的记录。到月底由系统自动生成交付及时率。同样，库存的金额、物品的数量、物流的费用都是由财务部门从财务系统里调出来，提供给承接部门与目标相对照。
**四、目标应该是可以达成的。**定目标时，要考虑供应链的实际情况，而不能脱离现实，任意拔高。看上去目标很宏大，但承接部门一看就知道无法达到，因此也不会为此而努力。结果目标就流于形式。但目标也不能是轻而易举地能够实现的，必须是通过一定的努力，方能实现。只有通过自身努力与奋斗而实现的目标，承接部门和承接人才能产生成就感。
**五、目标是现实的并且有时效性的。**说明目标既不能是过去的，也不是未来的，而是当下的。一般来讲，目标是根据当年的现实情况来制定的。每年的情况不一样，因此目标也不会几年一个样。目标应是有时效性的。目标有时会因条件变化而改变。像突发的疫情，波及全国乃至全球，对制造业带来极大的冲击。许多企业根据这个现实情况，及时调整目标，以便让符合实际的目标来引导供应链管理者的工作方向。最重要的一点，就是目标要与企业供应链战略相吻合。每一年的目标都是供应链战略实施的一个步骤。这就要求目标必须围绕供应链战略来制定。而在制定愿景时，已经初步确定了达成愿景的战略步骤，每年的目标是根据现实的情况，对战略步骤进行核查或者根据现实进行适当调整而制定的。这样，通过几年目标的达成来实现我们的愿景。
条款最后要求机构在制定年度供应链管理（SCM）计划时应考虑到这些目标，并明确传达给机构的各个层级。这一句话是V6版与V5版有所不同，主要是要求明确传达给各个层级。1、是要求明确传达**，**所谓明确，就是目标接受部门或者个人都要清晰地清楚自己所接受目标的具体内容和要求、衡量方法和完成时间。如果有疑问， 应当场问清楚。**2、要明确传达，**传达时不能仅用言语来进行，必须使用企业标准文本，双方在传达与接受之后，分别应在文本上签名，以体现目标传达的严肃性，也是明确传达的必要流程。**3、要传达到各个层级。**作为部门的目标，应该分解和传达到每一个层级和每一个人。如果愿景和战略对部门各级人员进行了宣讲和培训，不是每一位员工都能够理解的话，把部门的目标层层明确传达到每一位员工。他们就可以通过自己目标的实现来为愿景和战略的实现做出贡献。
部门的目标制定到下达的流程，在各企业早已普及，已经不是什么新鲜的事情。关键是企业及部门是否能认真按流程操作。干部认真操作，接受者必然会重视，否则仅仅是流程形式。W工厂的A总监在实践中就是这样运作的，使得每一位员工都清楚自己的目标。有这样地认真操作，员工自然会认真对待，供应链部门目标的实现就有了保障。W工厂的进步和变化也就理所当然了。