MMOG V6解读之61|员工绩效评审的8个要点

MMOGV6中的2.4.5.2 F1应有对员工的定期（至少每年一次）绩效评审流程，包括根据部门和机构目标对其绩效进行评审。 这也是一个可以讨论职业发展的机会。

企业定期对员工进行绩效评审已经成为常态，但评审的内容却大不相同。有的仅仅是围绕个人绩效指标展开，有的则会涉及企业和部门的许多相关的绩效指标。这里从企业绩效评审表的主要内容出发，阐述对员工绩效评审交流的一些看法。

一、个人的介绍。所有企业几乎都有这项内容，姓名、性别、岗位等，其中不能忽略的是入职和入岗年限。它可以反映员工对业务“感觉度”。有的员工的岗位“感觉度”很好，这样的员工业绩比较突出，向重要岗位调动和晋升的机会比较多。有的员工的岗位“感觉度”很差，业绩指标一直无法完成，即使给予指导和培训，效果也不明显，那么这样的员工也会岗位变动较多，且向非重要、要求不高的岗位调动。如果该员工在岗位上做了很长时间，而业绩尚可，说明该员工对岗位“感觉度”一般。一般会在本岗位工作的年份比较长，相对稳定。因此，从员工的工作年限和岗位变动情况，基本可以得出员工的岗位“感觉度”。这将会是职业发展的谈话重要基础。作为部门或者直接上级领导，一定要重视这些内容。

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二、员工的自我评价，是员工对自己一年来绩效完成情况的评价。根据趋势，员工对自己绩效完成情况，会尽可能地使用赞美之词，来显示自己的成绩。他们往往会通过网络，了解行业或者其他企业同样岗位的绩效情况，与之相比较，超过或者追平，那就会把这样的比较列入自己的评价之中，犹如得了一个区域冠军。告诉领导，我的业绩已经名列行业前茅。

90后的员工里使用谦虚的字眼来表达自己不足的情况已经实属罕见。即使绩效完成不够好，评价中会充分强调客观理由，表明自己如何通过努力，克服和战胜困难，否则企业的指标会更差。他们还会从网上找出比自己更差的其他企业业绩，或者行业平均水平，向领导阐明自己已经做得很好了。反正自己先肯定自己，否定的话由领导来说。从自我评价里可以看出员工对自己要求的高与低，也可以看出员工对业绩完成情况的原因分析是否合理和恰当。

三、对过去一年的年度绩效指标结果的评审，这是谈话的主要内容之一。要根据企业的统计规范和采用日常的数据积累，对员工的业绩指标进行评审。要根据企业的评审流程和评判标准进行，决不能凭主观臆想。对评判的结果，员工与上级可能会不一致。这样的差异往往产生在对评审结果属于哪一个档次。如果是完成指标的，员工希望领导给予一个较好的肯定。而领导还要根据部门员工的情况进行平衡。因为企业标准会规定优秀员工的比例。如果员工没有完成指标，则会找出一些客观原因来进行辩解，说明自己已经尽力了，但客观原因问题，无法完成指标。如有些自然灾害，会影响交付，造成延期。领导则会根据该指标未完成对部门和企业造成的影响大小，以及员工在对付这些客观因素时的表现来评判。

在评审表里，除了填写领导的意见外，在评审完成后，反馈给员工后，员工可以在表格的专门一栏里表达是否同意领导的意见，同时书面阐述自己的意见。通过这样的方法，让企业领导和人事部门了解部门的绩效评审情况。

四、领导对员工绩效的评价。这里有业绩的等级或者分数判定，有文字的评价，还有把员工的绩效与去年情况做比较，划出员工有关绩效的趋势线。可以表明员工今年是进步还是退步，能够这样做的企业不多。

五、对下一年度目标的确定。一般在年度评审同时进行，个人绩效目标不要太多，以五个为限。但目标一定要清晰，尽可能采用定量的目标。如果采用定性目标，则需要尽可能把目标与员工当面说明清楚，并用双方理解的文字写在书面上，以免发生歧义和误解。

六、对员工的管理技能进行评估。根据企业和供应链工作的特点，制定员工的管理技能标准和评判档次，领导当场进行评估。这个技能评估为员工的培训需求奠定了基础。

七、根据存在的不足或者是员工今后发展方向，商定员工的培训需求以及可能采用的培训方法和途径。

八、员工的职业发展计划。在绩效评审的同时，与员工进行职业发展的探讨是比较恰当的。员工可以提出岗位变动的要求，提出升职的要求（不过往往采用比较委婉的语言提出）。在有条件的企业里，员工还可以提出进行海外流动的请求。领导可以当面答复，也可以考虑过后再答复。