为什么很多企业推行看板生产后又放弃了？

因为看板系统对生产稳定性要求极高，一旦出现产量变化、供应商中断或质量问题，系统就难以自持。企业往往缺乏应对突发变化的机制，最终退回传统计划模式。

实施拉动系统前需要满足哪些基本条件？

需具备可靠的供应商、合理的产线布局、稳定的设备运行、完善的质量体系、灵活的班次安排以及高效的人性化物流配送。这些是看板成功运行的前提。

没有成功运行看板，是否意味着精益转型失败？

不一定。即使看板系统未能持续，精益理念如减少浪费、提升流动性和可视化管理常已渗透到日常运营中，仍带来实际改进。

拉动系统为何在制造企业频频失败？

MMOG中的3.3.2.2 **F1:**具备流程，该流程能使用拉动系统（比如：看板循环和批量）设计中的预告需求，并以适当的间隔评审参数。

精益生产在我国广泛推广时，制造企业纷纷学习丰田经验，在企业里实行拉动式生产，实施看板生产。过了几年又纷纷以失败告终。有的企业尚未开展，就偃旗息鼓，不再推行。那么怎样开展拉动式看板生产呢？又为何难以成功呢?

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**在企业里，首先选择一条比较合适的生产线或者生产单元进行拉动式生产试点。**所谓合适，该生产线或单元要具备这样的条件：

**1、可靠的供应商，**按时、按质、按量地供应，通过网络、传真、电话即可完成采购。

**2、生产区域布局合理，**工艺流程符合逻辑、易于产品流动。

**3、生产系统要有很强的灵活性。**生产仅为一个班次。

4、要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备运转稳定，故障极少。

5、完善的质量保证体系，产品质量稳定。

6、物流配送定时化及零件抓取简易化，符合人机工程学要求。

在实施拉动式看板生产之前，先要组织学习丰田的做法，学习他人企业的实践经验。对部门领导和骨干工程师等进行培训。在此基础上，建立精益生产项目组。由项目组负责在选定的生产线上设计和管理拉动式看板运行。

**设计看板生产，主要是确定如何用看板来指挥生产流程、生产节奏和产品转换。****要按工艺制定的生产节拍，确定看板数量，确定间隔时间。**根据当天或隔天的客户订单，采用不同颜色的看板来确定批次和批量，确定生产排程。同时确定警示牌以及使用规则。当发生故障时，用警示牌提示发生位置并通知看板暂停运行。看板的安排由现场主管根据主生产计划的引导，每个班次调整一次。

在看板生产运行前，生产线要做好“5S”工作，重新评审布局，进行适当的微调。在运行中关注生产的转换时间是否与看板的转换安排相吻合，关注看板的流向与数量的缺失。在每个班次结束前，要进行项目组会议，对运行情况进行总结。发现问题，及时纠正，以保障看板顺利运行，保证既定的生产效率。

但是，看板生产能够持久运行的企业还是寥寥无几。其主要原因是：

**1、生产量发生变化。**看板预期的产量已经无法满足客户的需求，而企业因投资效益的原因，不会投资提前或者及时增加产能。造成间隔时间缩短，工序上出现在制品库存，打乱了看板流程秩序。造成看板无法指挥运行，造成项目失败。这往往是看板生产失败的主要原因。

**2、供应商发生变化。**因为市场或者供应商的自身原因造成原材料供货的不稳定。影响了产品的转换安排。看板需要较多的人工干涉，不时调整产品的生产顺序，影响了物流的配送等安排。时间一长，生产效率下降，造成项目失败。

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**3、质量发生变化，不合格品增多。**设备发生变化，设备大故障频发。人员发生变化，离职人员增多，人手短缺等。只有这类问题的时间一长，看板生产就会会陷于混乱，造成项目失败。

**由此看出，拉动式看板生产系统是非常严密的，对产能、质量、设备和管理的要求比较高，对发生意外的应对能力比较差。**而企业的生产计划往往又是多变的，产量是波动的。久而久之，供应链和生产部门又回到了原来的计划生产模式。但精益的理念会渗透到管理人员的头脑里，尽管没有采用看板模式，“单个流”“零库存”等在日常生产中会体现出来。

在评审时，如果在实行看板生产，可以在现场进行介绍。如果曾经操作过，把有关资料向审核员进行介绍。如果没有实行过，就实事求是说明，能够通过这项条款评审的企业实在不多。而且是F1条款，企业一般都放弃了。

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