MMOG V6解读之37 | 纠偏框架，能吸取好教训的企业真不多

MMOGV6中的1.7.2.5 **F2一旦出现偏差或中断，机构应评估备份/应急计划的有效性，并根据需要纳入经验教训和/或纠正措施。**本条款与V5版相比，内容未变，但位置与前条款调换了一下。估计是本条款是企业在事后要做的工作，而前条款是属于事前的工作，从工作顺序上来看，V6版更为恰当。

应急计划最终是要通过实践来证明它的有效性。每次发生灾难或者事故后，评估事故处理的有效性，就会看到应急计划存在不少的问题，有的甚至还很严重。

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**评估应急计划中的组织和联系人时，会发现文件中规定的人员变化很大。**应急总指挥在文件上写的是总经理，而当灾难发生时，恰逢总经理外出，由副总经理指挥。而且副总来的时间不长，因为是高管，也没有作为员工进行过培训，因此指挥时没有按照预案实施，结果走了不少弯路，影响了客户的交付。还有，关键的进口设备发生了严重故障，按应急计划上的名单去联系维修商，却发现已经失联了，连维修商和制造商都不存在了，几经周折，才知道制造商已经破产，要维修得找另一家企业了，以至于停产了几个班次。

**评估应急计划中的抑制措施时，会看到原来制定的措施虽然有效，但还是有些不完善的地方。（抑制措施：**一旦发生应急事故，第一位的工作就是采取有效措施，把影响限制到最低程度。）****如当事故发生时，从系统上看到的库存是能够满足客户交付的，但在实际发运时，却少了两台。查找原因后发现，两台因客户的新产品试制需要，已经提前发运了。而因为是给客户试制使用，没有及时登录系统。仅这个小小的失误，抑制措施没有完全兑现，遭到了客户的抱怨。又如，当南方发生雪灾时，原来设计好的几条应急道路全给大雪封住了，产品运不出去，物料运不进来，客户电话催货不止。最后，急中生智，采用了铁路运输，才解决了问题，但比客户要求的时间还是晚了。

**评估恢复步骤操作的可行性。**大的灾难会造成水、电、煤、网的中断，因此恢复的首要重点就是恢复这四大要素。而这些要素的恢复又往往掌握在外部的国家企业手里。一旦发生灾难，因为不是一家企业，而是一个区域的企业，需要逐个企业进行恢复，在企业应急计划中考虑的时间仅仅是企业一家所需要的时间，所以与预案确定的恢复时间差异很大。基础设施未恢复，阻碍了其他步骤的实施。

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**评估备份/应急计划的有效性，要求企业采用应急计划的内容对照实施时的真实操作情况是否一致，是否有效。**大多数企业可以发现，实际操作会与计划差异不小。计划仅仅是书面上的东西，放到实践中，有许多地方并不适用，也就是说应急计划的有效性不够。因此评估后，需要根据实际操作对应急计划进行修订，使其更符合实际，在下次发生风险时，有效性会大幅度提高。

**根据需要纳入经验教训和/或纠正措施，在评估有效性的同时，把实际操作过程中的经验和教训分类列举出来。**是经验，放入修订后的应急计划里。是教训，则要采用质量工具进行原因分析，找出事故的根本原因，然后制定针对性地纠正措施。还要通过一定的途径和方法对纠正措施进行验证，确认其有效性。在此基础上，要把经验和教训分享给相关的企业，特别是供应链伙伴。因此，企业应制定经验和教训的模板，采用标准化的模板可以比较清晰和有效地传递经验和教训。在许多大型企业集团，都有这样的经验和教训传递模板。这个方法十分有用，当企业发生风险时，可以从集团的经验教训库中，找到一些有价值的方案。

但许多企业往往是这样，灾难过去了，事件解决了。不总结，不评估，下次还是老问题，老结果，其根本原因还是不重视。1、没有专门部门或人员负责。2、灾后工作很多，因为太忙，没有空。之后，随着日子的流逝，渐渐被人淡忘了。因此，**在应急计划里，应该加上负责评估计划，总结经验教训的部门和人员。完成总结后，要汇报给管理层，管理层批准总结报告后，制定纠正计划和修订应急计划。**这样才能真正吸取教训，才能防止类似错误再次发生。

灾难或者事故发生后的评估可以发现不少问题。因此，总结经验教训，对问题进行整改非常迫切，把整改的结果更新到应急计划中去，如培训一定要把高层领导包括进去。盘点不能光看系统，必须进行实物盘点。与地区的基础设施（水、电、煤）管理单位商量确定，本企业在发生灾难时的恢复时间，等等。同时，通过评估可以发现，灾难和事故的应对很难想得周全，到时，还需要灵活地处理。这就需要高层管理者给予直接操作者一定的授权，并把授权的内容更新到文件中去。**一份好的应急计划是通过不断防灾抗灾，不断总结，不断改善打磨出来的。**虽然一直在讲，人不能两次犯同样的错误。由于不做评估和总结，结果一样错误一而再、再而三地犯，其后果就是给企业造成新的损失。所以绝不能轻视事后的评估、总结和修订应急计划。

在评审时，把评估资料和更新文件一起提交给审核员，同时还要提供相关的会议纪要和记录。