MMOG V6解读之64| 通知流程，见微知著

MMOGV6中的2.5.1.2.F2无论危机原因（例如：地缘政治、网络安全、机构、客户、供应商），机构都应有流程可以立即通知/响应任何影响到客户运营的情况。本条款也是新增条款。要求企业在危机发生时，必须首先考虑到客户，要立即通知客户，给客户有时间、有余地来解决他的问题。

绝大多数企业都有一条宗旨，即“客户至上、客户第一”。一旦发生应急事故，无论是什么原因，企业第一想到的应该是客户，第一位的工作就是采取有效措施，保护客户利益不受损害。或者把影响限制到最低程度。不仅在事发时要做到，更重要的是，事先要建立具有相应内容的流程。MMOG之所以这样要求，就是为了保护客户。当危机事故发生时，客户的运营不会因此而受到影响。

流程要写清在通知客户方面不仅是告知发生了什么危机，还要告知企业会采取什么相应的对策。如果一时没有合适的对策，那就要告知客户什么时候会制定出对策，谁在负责此项工作，客户可以与谁联系。随之要定期向客户通报事故处理的进展情况。

如发生地缘政治危机时，企业要了解危机发生的缘由和当地的规定，了解是短期的，还是长期的；是个别的，还是综合的。对客户会产生什么样的影响。对供应链来讲，比较多的是原材料或者零件供应事故。那么对策就是检查库存，寻找海外其他供应商或者采用国产替代品。而这些都必须是在事先的流程里规定的。由于此类危机事故近几年发生比较频繁，因此这些对策可能会写入与客户的供货合同里。供应商如果因为其已经对其他汽车厂进行供货，因此，质量检测和替代试验批准过程可以省略。如果没有供过货，属于新的供应商，那么最好事先就要对其产品进行检测和试验，得到客户的认可和批准。这样才算是一个完整的对策，这样，才能让客户放心。

在2007年，当S工厂开始成为B汽车厂的供应商时，B客户的审核员就要求提供第二和第三零部件供应商，还要求S工厂所在的集团进行书面确认。一旦发生危机事故，这两家供应商确保能够向S工厂提供零部件。当年的危机管理重要性和发生频率远远不如当前，但B客户已经考虑到这一点了。这给S工厂的供应链部门一个启发，把这两家供应商作为所有客户的危机管理备案，同时，还在国内开发了新的供应商。确保在相当长的一段时间里，能够应对类似危机的发生。在五年后的市场井喷，S工厂的供应商产能跟不上市场需求，供货遇到问题时，这两家供应商及时填补了不足，避免工厂的停产和交付，确保了客户的利益不因此受到损害。

为了及早发现问题，预先制定好对策，供应链部门要利用物流FMEA这个工具，仔细分析物流流程上每一个过程与节点可能发生的危机，特别是一些新的危机或者风险要考虑在内，像“地缘政治、网络安全”等，相应对策都要制定好。有的企业规模比较小，人才和自身处理危机能力不够，也可以向其他工厂学习，“依样画葫芦”或者与兄弟企业合作抱团，团结力量大。遇到问题，共同协调解决。当然也可以与客户沟通，求得客户的支持。客户为了确保自己运营不受影响，一定会对供应商施以援手。这样的对策，也需要写到流程里。告知客户，不仅仅是通知，也可以是求救。

有不少企业有这样的流程，但非常简单。文字上似乎都谈到了，只是一些条条杠杠。真正实操起来，却找不到方向。有的甚至仅把这项要求作为客户服务流程中的一项内容。其主要原因是领导不重视，认为这仅仅是份通知流程而已。事实上却不是那么简单。什么情况是会造成影响客户运营的，肯定是供货的问题。就告知客户，我们供货有问题，供不上了，要延迟或者停运了。接到通知，立刻会问是什么原因造成的，企业打算如何解决，绝对不会一听了之。如果问题严重，客户会立刻召集会议，要求企业提供解决方案和完成时间。大多数企业应该都有过这样的经历。因此，该流程的内容就要按此类经历来书写。

即使像通知这样简单的事情，也要写清楚。告知客户，由谁告知，什么情况下是对口客户服务人员告知，什么情况下由供应链部门领导通知。采用什么工具也必须写明。一般建议采用电话加邮件。电话速度快，可以清晰说明问题。邮件是书面文件，便于保留， 可作为电话的辅助工具。由于客户不会随时随地看微信，不能确保及时传递，因此不提倡采用微信。如果是海外客户，还要包括通知的时间，并且要与客户确认。如果同时需要通知多个客户，要明确谁负责通知谁，不要遗漏，也不要重复。这就需要列表安排。这在企业里，不仅仅是供应链部门与客户有关，销售人员和质量人员也是与客户打交道比较多的人。因此在通知时，特别在发邮件时，要抄送相关领导和人员。重大危机要直接报告企业最高管理层后，方能通知客户。从以上内容来看，这份通知流程不简单。

编制这套流程不能交给一位新进的、年轻的工程师，需要有实践经验的员工或者部门领导来写。文件并不是用来应付审核或者看看的，是用来指导实操的。有关影响客户运营的文件，供应链部门领导必须重视。何况这还是一项新增的条款。