【连载3】制造供应链提质增效 促进新质生产力

文章来源：起重运输机械

文章供稿：上海天睿物流咨询有限公司 邱伏生、邱艺凝

文章采编：马晨

四、制造供应链提质增效的落点与实践探索

1. 强链补链提高服务能力

在新冠肺炎疫情、俄乌冲突、地缘政治等诸多因素的影响下，供应链安全与稳定性受到巨大挑战。这迫使不同国家和领军企业强化国内生产能力、确保关键资源的多元化获取、提升基础设施的抗压能力等来强链补链，达到提质增效的目的。在全球港口机械设备市场中，振华重工占据了显著的市场份额，不同的数据显示其市场份额在75%至82%之间。振华的供应链体系是将经营、设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务七个环节统一由一个管控中心指挥，其优点是大大提高工作效率、应变能力强，抗风险能力强。同时能够做到从源头抓质量，做到产品“不欠债的离岸。尤其值得注意的是，振华拥有自己的滚装船，能够在生产基地生产完毕后，直接将产品在基地边上的码头、船上安装调试、后装船运输，通过轨道系统实现目标港快速装卸和安装，通常能在一个月内完成岗位调试，而其他厂商可能要半年甚至几年才能完成，效率和质量上有巨大差别。尽管美国总统拜登有意引入日本的三菱等竞争者来替代振华港机，但振华的独特优势在于其供应链的高效运作，成为了其核心竞争力表现。另一个例子是比亚迪的全球化，公司也有成品车的滚装船，能够自主的解决全球发运问题。在航空制造方面，中国的C919飞机项目在供应链管理上不仅与波音、空客持平，而且在某些方面表现更好。C919项目的成功在于其严格的供应链管理和高标准的质量控制，确保了物料供应的准确性和高质量标准，从而有效避免了波音在供应链问题上所面临的挑战，如物料缺失导致的组件故障。

2.打造数字化、智能化供应链底座，赋能企业经营

供应链变革从离散模式到集成、集约模式，从手工模式到数字化模式，从稳定需求到提质增效，不断提升企业运营效率，并且向模式创新和价值创新的使能演进。面向未来，供应链还须思考如何用数字化技术重构供应链业务模式，包括管理模式、运作模式和组织模式，持续深化与生态环境的生态伙伴的协同，即数治化，以提升客户体验，支撑公司运营，真正实现供应链生态的可持续发展。

**华为于2015年启动了供应链数字化转型的ISC+变革，聚焦于提升客户体验和创造价值，并以ISC+愿景为牵引，打造数字化主动性供应链，推动实现六大转变。**比如将华为当前以线下为主的业务模式转变为线下、线上并重；将原信息串行传递式的工作方式转变为信息共享的协同并行作业方式；将大量手工作业的工作内容转变为系统自动化处理；将依赖个人经验和直觉判断的决策模式转变为基于统一的数据仓库和数据模型的数据分析使能的决策支持模式；将原来以深圳为中心的“推”式计划分配模式转变为预测驱动的“拉”式资源分配模式；将原来的集中管理方式转变为一线自主决策，总部机关提供能力支撑和监管的管理模式。华为通过构建数字化能力基础，包括数据底座和流程IT服务化。在数字化的基础上通过算法和场景建设，让业务变得更加智能。

**华为供应链实现数字化、数智化以后，客户服务水平稳步提升。**供货周期全流程ITO和供应链成本率均改变了50%以上。在人员基本保持不变的情况下，供应链支持了华为政企、云、智能汽车解决方案等新业务的快速发展，助力华为收入规模增长。在这个过程中，华为供应链实现了从被动响应到主动服务、从保障要素到价值创造要素、从支撑市场发展到营销要素和竞争要素的转变，成为华为的核心竞争力。

3.打造柔性制造交付工厂，实现供应链提质增效

高端装备制造通常是TOB业务，客户场景各不相同，又需要强调交付的保障和承诺，所以企业柔性化制造的要求特别的高。为了保证供应链交付，通常需要实现混流生产模式。其工艺包含不同环节的机加工，以及组装、自制件、检测、大件小件的物流流转、存储、分拣、配送，以及成品发运等等，特点是断点多、物料散乱、单多量小、产品非常的笨重，不利于流转，制造供应链过程异常多、响应慢，效率损失多、容易导致质量不稳定，传统的模式难以驾驭。

美的集团重庆暖通工厂作为大型压缩机的高端装备制造工厂，定制订单占比超过80%，定制部件超过5万。为了实现提质增效，遵循了“柔性制造工厂物流中心化”的方式强调交付保障，所以其设计过程也是按照柔性制造和柔性物流、柔性供应链的方式，强调制造工艺与物流工艺的动态匹配，通过数字孪生的方式，以保证制造过程的平稳、精准、有效。

**整个工厂就是一个“交付中心”，或者称之为物流中心，将所有的生产制造资源全部“嵌入”到这个物流中心的各个流程环节中，通过物流系统来调节所有生产过程。**所有大件物料通过配套的上线系统处理。除了机加工设备，其他都是物流相关的。物料需要加工时，从立库中取出，加工完成后再返回立库。整个过程中的人、机、料、法、环全部都可以被控制和监测，从而实现高效的库存盘点。一键盘点功能可以快速了解库存情况，确保快速装配和及时交付问题得到解决。

围绕主机订单研产端到端全流程，以提效、减负、稳定、缩减为四大抓手，解决产品设计到生产制造中的人为化、经验化、品质波动和设备异常问题，从一个模型到“六智管控” 建立全流程工艺数智化运营体系，打造精准控制、品质稳定、高效运营、柔性交付的TOB行业工艺数智化标杆。

压缩机高效柔性制造车间通过五大变革项目（人员柔性、敏捷智能柔性排程、柔性智能线体、柔性智能物流、品质刚性），完成TOB柔性生产模式变革，实现了压缩机生产自动化率从20%提升到80%，测试一次通过率提升15%，效率提升77%，人员减少33%，交付周期缩短58%，品质改善95%，EHS风险减少80%，产值效率提高20%。

4.通过工艺突破，实现供应链提质增效

在供应链管理中，提质增效的目标是针对行业内的竞争对手而言。中国拥有众多汽车品牌，具体数量超过130个，1000多款车型，包括国产车品牌和合资车企的国产车型，涉及到约70万家相关企业。这些品牌涵盖了从经济型到高端豪华车型的广泛选择，满足了不同消费者的需求。与此同时，如何在这么多品牌中间破颖而出，也是众多车企面临的难题，如果没有质的突破，难免陷入到内卷的尴尬中。

**小米汽车通过产学研的方式，与国家级材料重点实验室合作，对于汽车制造材料和工艺进行创新与突破，自研出的一种新型合金材料。**在SU7的制造过程中采用了名为“泰坦合金”的材料，高温高速一次性的喷入模具快速压铸成型，通过9100t（传统技术6000—9000吨）的高压“大手”压铸，全过程100S。这是一个典型的制造工艺创新示例，此技术大大简化了传统企业中通常涉及的多个生产步骤。在传统制造中，可能72个零部件，经过冲压、焊接、打磨、物流等工序完成…相当于有72个加工工序、144个上下料点、73搬运区间，以及由此带来的断点、制造空间、WIP、库存区域、搬运载体、搬运设施、通道空间、管理人员等的投入与浪费，更为关键的是，这些过程导致了时间、效率、质量和成本的损失。

**小米的材料与工艺的创新显著提高了供应链的质量和效率。**这意味着未来的供应链提质增效不仅需要制造工艺的优化，还必须结合制造、供应链工艺的数字化和智能化。这样的整合确保制造与供应链协同运作的高效性和现代化，从而推动整个产业的进步。如果制造过程的数字化和智能化无法与物流和供应链工艺的现代化同步进行，那么所谓的提质增效只不过是一种表面的改进，而非真正的、根本的转变。

5.产品、产能或者服务出海，需要构建供应链服务能力。

本人在今年4月份去了德国汉诺威运输物流展览会(CeMAT)的，调研了很多国外的客户，或者说有国外经营经历的设备商，有些企业只是销售点去了欧洲，拿下了订单，但根本没有调研过产品，比如产品应该怎么到达项目地。结果六个月都没有完成，被严厉处罚。有的只是在目标国家开了工厂，服务能力没有建设起来，或者对当地的（供应链标准）合规性没有尊重，也是被罚的一塌糊涂。

某家电企业在泰国建设新工厂，是在疫情期间在国内规划的，供应链没有得到当地的印证，在包材托盘遇到了问题。过去，在国内可以回收废弃纸箱、木托盘等包装物，但是在泰国不行，他们不收废弃包装物。在国内，回收塑料托盘的市场非常活跃，即便是只有一百多个托盘，也会引来众多买家争抢。然而，在泰国，情况就大不相同了。如果你想处理一个塑料托盘或者纸箱，你需要额外支付超过一百元的环境污染费。这些费用显然是供应链过程中的一部分。在初次抵达一个新地方时，企业对这些供应链额外成本并不清楚，只能在到达后重新适应并调整计划。

此外，跨国供应链管理中常见的问题是，不同地区的压力和紧张情绵可能不同，这可能导致供应链中断。因此，有效的沟通、调度优化和策略调整是实现全球供应链管理效率的关键。

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五、结语

企业供应链能否形成护城河，关键在于其是否能够在经营中持续创造价值，并在质量和效率方面形成独特的运营文化，而不是随波逐流。一个有效的供应链应该不仅能提高生产效率和产品质量，还能增强企业的竞争力和市场地位。

**供应链的创新和迭代升级有利于推动产业变革，是产业组织的深刻调整。****供应链上新业态的形成要与全球潮流连在一起，形成国内国际双循环相互促进的新格局，**如此要推进供应链的新发展格局。**另一方面，企业供应链依托互联网平台、人工智能、数字孪生技术等，以及各种终端，将触角伸到全世界的消费者。**根据消费者的偏好，实现小批量定制、大规模生产、全产业链贯通、全球化配送。如此可以形成以“客户为中心”的全产业链紧密协作的产业集群，真正实现以销定产、以新打旧、以快打慢。中国在制造业板块、服务业板块、新业态板块都有巨大的潜力，现在的短板就是未来的巨大的增长极，由此可以期待通过培育新的生产力，推动中国制造业供应链克服短板，并使之成为未来发展的新增长极。