MMOGV6中的1.6.2.1 F2 应有识别、记录、并沟通内部客户和内部供应商要求的程序文件和/或作业指导书。理解、沟通并满足其他职能部门的需求是发展内部关系的关键因素，这些工作能够帮助机构达成业务目标，最终提升对外部客户的服务水平。
在大多数企业中，其他职能部门可能既是内部客户又是内部供应商。如：采购部门为供应链管理（SCM）提供了供应商的采购订单信息，而供应链管理（SCM）为采购部门提供了供应商的绩效指标。不过本条款却是在企业管理中最少见的文件之一，除了实施MMOG的汽车行业企业之外，几乎没有企业会制定这样的流程文件。许多人会问，企业有必要制定这样的文件吗？
每家企业不管其规模如何，都有自己一套组织体系，里面有各个职能部门， 在企业运营中履行着不同的职责。对于各部门的职责，相关文件定义的非常清楚。他们的各自职责或者功能，使他们可能成为其他部门的客户或者供应商。那么他们之间如何识别、如何记录、如何沟通呢？
*先谈谈如何识别***内部客户。**在部门职责里， 规定着部门的工作内容，从内容中就说明了他们在企业内部是谁的客户或者供应商（服务商），如供应链部门，他是销售部门、生产部门和采购部门的供应商，同时，他也是这三个部门的客户。**供应链部门的职责里应该有“提供物流服务， 确保生产和交付的正常运行”。通过物流服务，确保生产和交付的正常运行。物流服务的对象，就是上述的三个部门。对销售部门，供应链部门负责发货和发运，及时把产品交付给最终客户，就是对直接客户——销售部门负责。及时接收供应商的物料或者上门取货，这就是对采购部门负责。**同样，把物料及时配送到生产线或者加工车间，把产品或者半成品送到产品仓库或者下一道工序，就是对生产部门负责。而销售、采购和生产部门的计划和相关信息的传递渠道来讲，供应链部门又是他们的客户。只有识别了谁是内部客户， 才能做到如何满足客户的需求。如果连客户都识别不了，又何谈满足内部客户的需求。因此， 在企业的流程文件里要清晰地写清何谓内部客户，如何识别。这是满足内部客户需求的第一步，也是基础的一步。
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**其次如何记录内部客户要求。**一般企业里都采用流程来规定来体现客户的一般要求和采用会议纪要形式来记录内部客户的特殊要求。如流程应该规定销售部门应该提前多少天提供给供应链部门的交付信息。信息应该包括信息的期限、交付的产品、包装的要求和交付的期限等等。而供应链部门应该在接到该信息多少天内，把是否能够实现的情况反馈给销售部门。而部门间的例会，如：SOP会议，MPS会议等，就是对实现内部客户要求的落实情况进行确认，对内部客户的特殊要求进行讨论和商讨如何满足客户的要求。所谓内部客户的要求实际上是由外部客户的要求转换而来，满足了内部客户的要求，也就能满足外部客户的要求。用流程文件和会议纪要（包括双边会议纪要）都是记录内部客户要求的有效文件。
**再次是如何与内部客户沟通，****一般是采用会议形式进行沟通。**企业的相关例会就是部门之间，也就是内部客户和供应商之间的沟通平台。仅仅这样还不够，还需要相关人员针对相关事项进行临时的沟通。因为会议日程一般是固定的或者是提前安排的。而在实际运行中，往往又会临时会发生一些事情，如客户突然有了新的要求，又如在满足客户过程中发生了意外等情况。这时就不一定通过会议的形式，而是通过相关人员的沟通交流来达成对事情的统一认识。如果在达成共识上存在问题， 那就升级沟通交流。如果事情重大，可能会上升到由最高管理层参加的部门之间的沟通，以达成共识。对内部的沟通，千万不要沉湎于邮件或者微信的往来。过多采用这样方式沟通，会产生时效的问题，情感的问题等。唯一能起作用的是，“我已经告知过你了！”。为今后追究责任时做好准备。
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**在许多企业，部门之间的交流往往是最困难的，因为各自都站在自己的立场上，从自己的角度去看问题，争取部门利益最大化。**同样，一个集团中的两个分公司或者分厂互为客户和供应商，情况会更严重一些。V集团内部的W工厂和S工厂就是这样的情况。他们长期都是对方的“最差供应商”。连外部客户都知道他们之间的关系，对双方的生产和交付带来了许多问题。而在前几年，双方都换了供应链经理，他俩专门为此坐在一起，进行了沟通交流，找到问题症结所在，就是双方都不把对方看作客户或者是看成“二流客户”。于是，双方供应链领导决定要改变这样的情况，从把对方看成重要客户开始做起，每周交流双方交付情况，坦诚说明原因，并不断改进，仅仅三个月，关系就发生了根本变化。“最差供应商”变成了“最佳供应商”，而他们并没有为此多做了什么事，只是把对方作为了真正的客户。所以识别客户是非常重要的，不仅要规定在文字上，而且要拿出对外部客户的态度来对待内部客户，通过这样的方法来摆正内部的客户和供应商的位置。
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**从上面的案例来看，部门负责人的对内部客户的看法是影响整个部门与内部客户的关键因素。双方负责人的认识统一了，双方的关系也会随之改善，产生的结果不仅会使内部客户满意，从而让外部客户的需求也会因此而得到满足。**不过这样的案例并不多见，我们屡见不鲜的是遇到问题或者事故，往往各个部门站在自己部门的立场上，把责任推给其他部门。如生产部门遇到物流短缺，产生了停线事故，于是就责怪提供物料的供应链部门，而供应链部门就把责任推到选择和管理供应商的采购部门，采购部门的工程师经过“分析”，说物料短缺是生产部门计划变动引起的。这是笔者在X工厂停线事故分析会上看到的一幕，在场工厂厂长指出了他们“错误的内部客户观”，通过识别客户和如何改进对内部客户的服务后，重新制定了物料供应的流程，这个问题得到了较完美的解决。
MMOG的这个条款的权重是F2，说明很重要，它会间接影响到我们的外部客户。因此，供应链部门的负责人和管理者要根据条款，审视一下内部客户的识别、记录和沟通情况，按条款要求，建立相应的流程文件。以此来不断改善与内部客户的关系，提高内部工作的效率和运营结果。