MMOG V6解读之84| 淘汰件的预测要紧盯客户需求

MMOGV6中的3.3.1.5 F1应有流程将客户对淘汰件的制造和物料授权合并在一起，以便生产计划系统根据客户要求生成预测和发货要求。此条款从V5版的3.2.3.2条款转移过来，并在措辞上进行了修改。

在大部分企业的生产计划里肯定包括了淘汰零件的需要。由于淘汰零件的生产和物料采购与正常的批量生产大不相同，他们的需求量逐渐减少，并与生产批量差距逐渐增大，生产计划编制困难增加。物料采购数量不断减少且有时还无法满足正常的包装。供应商的模具和工装夹具因年份较长也开始磨损和老化，有的甚至寿命到期，无法使用了。供应商也不愿意再进行新的投入购买新的模具和工装夹具。这给物料采购又增加了不少难度。这就需要供应链部门的计划和采购职能对客户的授权和预测有着深刻的理解和准确地判断。在企业的能力计划里对这部分产能应增加适当的系数来应对不测的变化。

在企业生成预测时，要充分考虑客户的要求。客户会在产品开发初期，对淘汰零件的制造和备料进行授权，也就意味着淘汰零件只能供应给所对应的客户，不能供应给他人。国家虽然这个市场已经放开，允许零部件企业可以直接面向市场。因为配套的关系和怕引起市场的不良反应，零部件的淘汰零件基本上还是由客户进行统购统销，企业在客户允许的范围内，按客户的要求进行预测。

在签订有关淘汰零件生产的合同时，企业或供应商会提出，凡应客户要求而生成的预测和由此而进行的备料和生产的产品由客户负责接收，除此以外，多余的物料和产品均由企业和供应商负责。以提醒客户在提出淘汰零件要求时，要特别慎重。而客户会就此提出时间的限制要求，如要求可以保证两周的固定期，之外可以有20%的变幅。一个月之外，可以不受约束地变动，特殊零件除外。双方都对此慎之又慎，原因就是一旦淘汰零件和备料有多余，就会成为废物，成为客户、企业和供应商的浪费。

因为淘汰零件订单批量多而频次少，为了提高设备利用率和劳动生产效率，供应链部门在生成生产计划和采购备料时，往往把几个订单批次合并在一起，按最经济的生产批量进行生产和采购的安排。多余的部分作为库存，存放在成品和原材料仓库里。而发货计划则根据客户的实际订单进行操作。这样做，对供应商和企业的效率是有利的，但会带来库存风险。特别到了临近淘汰零件的生命结束时，生产与库存的平衡显得尤为重要。

曾经有一个品牌的汽车退市后的第15年，某一个淘汰零件的年订货量只有24个，而企业每小时的产量是500个。这样的订单，无论是企业还是供应商，无论是生产和采购，都是一个考验，考验着他们的应变能力。

在制定淘汰零件的生产计划时，还时常受到专用设备和工装模具故障的干扰，在这方面，供应链部门要做好备用方案。备用方案的使用往往要比正常零件的生产频率高许多，很有可能逐渐会演变成了正式方案。淘汰件采购、生产和交付的最困难时间，就是最后的一段时间。有的淘汰件因工程更改引起，周期短，管理相对比较容易。有的是因为汽车生产周期完毕，供货时间比较长，管理难度就大，是否能够得到有效地控制，完全体现企业供应链部门的管理水平和能力。

MMOG之所以要有专门关于淘汰件的章节，就是让企业在供应链管理中，重视淘汰件管理，做好淘汰件的有关工作，防止出现淘汰件供应问题。

紧盯客户，就是要有专人负责与客户进行淘汰件需求的联系，联系频率从每月到每周，再到每天。从客户预测、订单和排程都要了解。一般优质的客户也会按这个频率发预测和订单

在评审时，除了提供流程文件之外，还要提供含有评审单位的淘汰零件的生产计划、采购订单和库存表。审核员也会在评审之前，先了解企业在淘汰零件的交付情况。