什么是供应链中的‘准交’？

准交指将合格产品按约定时间、足量且齐单地交付给客户。它不仅要求不延迟，也不应过早交货，同时避免一个订单多次分批交付，是客户信任与体验的核心来源。

制造企业该如何评估自身交付管理水平？

可通过OTTC（兑现承诺交期满足率）、OTTO（标准交期满足率）和OTTR（客户需求交期满足率）三个指标综合评估。企业通常应先确保OTTC达90%以上，再逐步提升OTTO和OTTR。

为什么不能一开始就追求‘快交’？

‘快’必须建立在‘稳’和‘准’的基础上。若系统尚不稳定、承诺兑现率低，盲目提速会导致计划混乱、库存积压或缺料断线，反而降低整体交付可靠性。

制造企业如何提升订单准交率？| 订单交付管理：供应链改善的关键切入点（二）

【引言】

供应链运营管理极具逻辑性，牵一发而动全身，如果没有搞清楚全局的问题和逻辑，没有找到很好的抓手和切入点，要改善并达到预期效果并不容易，各种招式使出来都像是打在海绵上，按下葫芦起来瓢，结果徒劳一大圈后无疾而终。所以在接下来的文章中，我结合自己多年的咨询和改善实施经验，试图总结出一些“四两拨千斤“的供应链改善切入点，通过抓住关键点的改善，牵引出一系列的改善活动，以此带动全局的优化。

之前跟大家分享了制造企业供应链改善第一个切入点——物料齐套管理，本文将和大家分享第二个切入点——订单交付管理。可以说，供应链的目标就是要实现准交，准确的把产品和服务交付给客户。

一、准交是供应链能力的最终体现

满意的客户服务水平，包括外部客户和内部客户；无论是传统企业还是电商企业，无论是制造行业还是服务行业，其供应链都只是在技术、手段和方式上存在差异，而其本质殊途同归：如何合理、经济、快捷、安全的将原材料转化成产品，并通过合理的手段传递给最终客户。供应链能力决定企业竞争力。各行业、各企业越来越意识到供应链物流重要性和管理共性的同时，也进一步意识到，具有行业特色的供应链能力形成才是企业的最终成功之道，才是行业竞争甚至跨界竞争中立于不败之地的法宝。一方面，供应链管理强调协同、共享与整合，另一方面，立足于价值链的系统性解决方案，能极大的减少价值过程中的各种浪费，最终实现运作效率提升、产品交期缩短、综合成本降低的巨大收益。供应链物流能力具体表现在：

客户需求协同，需求与预测管理；
计划协同管理能力和过程可控性；
高效的生产运作水平；
柔性生产和快速响应能力；
物流网络布局及成品物流能力；
库存有效性和库存管控能力；
降低综合成本。

在世界范围内，一流的企业都具有一流的供应链物流管理能力。而“准交”是这些能力最直接的体现，这是商业合作中最基本、最本质的诉求，客户体验也大都是在交付过程中形成。

那么，何谓准交？准交是把合格的产品按照约定的时间交付给客户或者顾客。准交应该具备以下特征：

产品品质是符合要求的；
交付时间是符合约定的，不能延迟，也不能过早；
交付数量是足量的，且是齐单的（一个订单不能分多次交货）。

**二、交付管理的要素特征：**稳、准、快

供应链运营的目的是用较低的成本提供较高的交付服务水平。企业根据客户的需求定位、自身能力水平、行业水平、竞争态势等决定应该向客户提供何种程度的交付服务。客户对交货的要求可分为以下几个层级：

**第一层是交付要“稳”。**企业要建立基本的管理逻辑和体系，让自身的订单、生产、采购、交付等相对平稳、持续，保证具有相对稳定的交货能力，在交付时间、数量、品质、成本等基本要素上没有大的事故，总体上能取得客户的基本信任，这样企业的发展才能稳。可以说，交付稳是企业永续经营和不断发展的基本条件。对于广大传统中小型制造企业而言，当然更是”稳“字当先，另外，对于一些大型设备及工程装备、船舶、飞机等，其供应链体系主要是以稳为主要导向。

**第二层是交付要“准”。**准交是企业向客户作出承诺并兑现承诺的能力，也就是企业要能“说到做到”。准交有三个阶段：

第一阶段是兑现承诺准时生产OTTC (On Time To confirmation)，企业按照自身制约条件对客户进行承诺，当客户接到订单时，在获得客户认可的前提下，按照自身的物料、产能、平均交付水平等向客户做出交付时间的承诺，且保证能够兑现这个承诺。

第二阶段是兑现标准先准后快OTTO (On Time To Offering)按照自身能力设定交期标准，并努力兑现标准，即在企业交付能力相对稳定的前提下，设定订单的标准交付周期，比如X类产品30天交货，Y类产品45天交货，标准产品25天交货，定制产品45天交货等，努力的方向则是一方面兑现标准，另一方面通过改善优化不断的缩短标准交期。

第三阶段是满足期望柔性交付OTTR (On Time To Request)响应客户真实需求，交付周期可长可短，且在成本可控的前提下不断的缩短最短交货期，企业基于对自身交付能力和柔性的自信，尽量满足客户的需求，比如客户可以要求7天交货，也可以要求30天交货，企业通过供应链的架构、策略规划和模式规划等，以实现交付能力的提升。

正如上图所示，三个指标从不同的角度量化评估企业交付能力，企业首先应提升OTTC满足率，在OTTC达到90%以上后，保持高水平OTTC的同时提升OTTO满足率，最后实现以客户需求交期为导向的供应链响应机制，实现三个指标均处于高水平位置。企业应用三个指标时，往往是同时存在，提升其中一个指标时，不能以牺牲另一个指标为代价。

**第三层是交付要“快”。**在稳和准的基础上，企业实现快交的能力体现了供应链的综合实力。天下武功，唯快不破，这话放在供应链上也非常有道理。当前商业环境千变万化，制造业也在不断的迭代升级，但供应链运营的本质是不会改变的：效率和服务，效率即物流、信息流、资金流的快速流动，越快效率越高，服务即客户体验，在产品和成本一致的前提下，交付越快越能获得更好的客户体验。商业竞争中，同样的产品或服务，无论是线上还是线下，无论是B2C还是B2B，更快的一方必然能够获得竞争优势。供应链速度已经成为企业竞争的战略制高点和制胜法宝。

稳是准的前提，准是快的基础。搞清楚自己供应链所处的阶段，以及对自身供应链能力有准确定位，在企业管理中非常重要。

客户需求在能与不能达到的边界点形成，这就是某类产品或者某个行业的需求特征，除非在产品、品质、品牌或某些方面具有竞争优势，否则竞争对手之间具有同等的交付服务水平。而要在竞争中脱颖而出，就要打破这种平衡，同时也不能给客户过高的期望，因此，最佳的竞争优势，就是比对手略高一筹，最终的领跑者，就是始终保持领先一步。这不仅仅是引领行业，同时也是在引导市场需求。比如电商企业间越来越快的送货能力，从一开始的7天，到后来的3天、2天、1天，到当日达、小时达，如今各大小城市满世界跑的“跑腿小哥”已经能在2小时内将实体店的各类商品准确送达给顾客。所以，即便是你所处的行业目前的普遍交付能力是30天，这也并不意味着客户的需求就是30天，这是因为行业水平受限，而当某一天某个实力相当的竞争对手实现了25天交付，我们需要做的就是把我们的交付做到20天。

三、正确理解准交对供应链的重要性

毫无疑问，现在及未来的企业生态中， “以客户为中心”将是任何企业的战略导向，企业供应链将不遗余力的满足客户对企业的交付要求，而其中最重要的一点，就是能否在需要的时间将客户需要的产品或服务交付给客户。

而上文中提到的交付水平虽然可以分为三个阶段，但在企业实际运作过程中，并不能孤立的看到其中的某一个指标。在第一、二阶段，企业以提升承诺交期满足率或标准交期满足率为主，但我们同时也不得不尽量保证对客户的承诺能够满足交期需求，否则，我们就会丧失竞争的能力，脱离了实际需求的承诺和标准都是没有意义的；同样，在第三阶段追求客户需求交期的满足率，同时也不能降低对标准交期的满足情况。换个角度来看，其实三个指标是齐头并进、相互关联和组合的，标准交期是能力体现，客户交期是需求体现，承诺交期是契约达成，是客户需求和交付能力的协同结果。

不同行业、不同产品、不同客户具有不同的需求和准交特性。

传统实体店快消品、服装等商品的客户需求是“马上要”，消费者到超市或者商场购物，是没有等待时间的，在消费者需要的时候如果拿不到产品，消费者就会产生不好的体验，或者寻找替代品，为此，企业后台供应链将进行一系列的预测、采购、生产、物流、配送等动作，以保证交付能够满足消费者“马上要”的要求。而对于定制产品，客户则愿意等待一定的时间。

对于家居卖场的众多品牌店，顾客的需求交期可能是20天、一个月甚至更长，一对购买了新房子的年轻夫妇可能在装修刚开始的时候就到卖场确定了需要的衣柜并交了订金，而他们可能要六个月后才能把衣柜摆放到装修好的房间，甚至他们自己也不知道到底什么时候需要这个衣柜。即便如此，订单提交到供应端，我们还是希望能知道客户大概需要的时间以驱动供应链的工作。因为客户提前了三个月购买了我们的产品，在三个月后的某一天，客户需要的时候，我们必须能够准时的将产品送达。

而专门为珠港澳大桥岛隧接头定制的“振华30“万吨级吊装船，2010年开始改造，2016年5月完工，其客户需求交期就是要满足岛隧接头的需求，接头时需要”振华30“对重达6000吨的接梁进行吊装作业。试想一下，如果工程万事俱备，吊装船却无法使用，面对重达6000吨的接梁，那将是多么的无奈，其影响也将不可估量。

某小型电子企业以面向出口的B2B业务为主，产品需求多样、技术更新换代较快，因为公司研发技术方面有一定的技术领先优势，产品毛利率比较高，且订单保持较好的增长，总体规模不大的前提下，企业发展得也算顺风顺水。但是随着规模不断扩大，发现订单交付的问题越来越大。经过简单的走访沟通后发现该企业的供应链管理基础非常薄弱，“没有人知道这个订单什么时候能够完工”，该企业接到的订单大都没有准确的客户需求交期和承诺交期，要么根本就没有交期，只有意向的交期，要么有确定的交期但后面会频繁的发生变化。计划部门接到订单后按照“先到先得”的方式进行排产，采购、生产及相关部门均按照排产开展工作。但随着时间的推移，“企业神经病”的症状就开始发作了。因为客户或者业务或者市场或者管理层方面的原因，排产顺序在不断的发生调整和变化，供应链运营过程中乱象丛生：订单调整和插单频频，计划变化多、不稳定，后台永远都在救火，不知道生产哪个单合适；计划调整造成了各部门协同工作的难度，这个订单没有物料，那个订单工艺有问题，那个订单品质有问题，人手总是不够用；原材料、半成品、成品库存高，客户抱怨多。原本毛利比较高的产品，随着企业规模越来越大，利润总额并没有增加，反而越来越低。

可以说，供应链一切管理运营活动都是为了合理的交付水平达成，通过对“准交”的追求，暴露供应链管理中的问题、矛盾、浪费，拉动企业内部管理的变革，是有章可循的一条通路。

四、如何做好订单交付管理

当找到突破口，意识到问题所在，解决方法就是各显神通了，并没有既定的模式。下面简单介绍一下我们在改善过程中应用的一些理念和方法：

加强客户交期管理

客户需求交期是供应链交付执行的输入，客户交期的准确性，很大程度上决定了后续整个供应链履行过程及管控的有效性，是真正实现“以销定产”的重要输入，客户交期决定了订单优先级，订单优先级决定了生产的先后顺序。很多企业对于客户需求缺少精确管理，没有获取准确的客户交期意识，交期都是大概的、随便的、拍脑袋的，甚至门店或业务自己随意填的，客户需求发生变化了也没有及时传递到后台。特别是对于终端客户，而终端客户的需求才是真正的需求，顾客说什么时候要产品，我们的目标就是要在这个时间交付。但就是因为输入的交期不准确甚至没有交期，很多企业往往是“做出来的产品不是最紧急的，最需要的产品不知道什么时候能做出来”，“高库存、低交付”的尴尬局面并不少见。

识别订单优先级

企业的资源是有限的，特别是高速发展中的企业，往往长期处于供不应求的状态，面对各类订单、各类产品、各类客户，如果没有明确的订单优先级，整个供应链体系将长期处于紧张、混乱、异常频发的状态，使得企业陷入计划紊乱的恶性循环。一般而言，可以从以下几个维度定义订单优先级：

市场策略导向
客户需求交期的先后
订单及客户分类
产品分类
订单状态（比如延期、加急等）
客户的需求刚性
……

需要强调的是，订单优先级低的订单不代表不需要满足，企业应该采取积极的措施实现交付。一方面，了解客户的需求特性，重新确定双方认可的交期，另一方面，可以通过加班、外协等方式提升供应能力。

按照客户交期倒排计划

很多企业采取的是顺排的方式，顺排基本上以接单的先后顺序来安排计划和生产，谁先下单，谁就先占有资源：物料、产能等。这样必然就会导致极大的浪费，比如我们企业常见的那些问题：仓库成品库存一大堆，却总是缺货；仓库明明有物料，新接的订单却不能安排生产；业务员插单是家常便饭，想尽法子提前最后却交不了货，因为大家都在想办法提前……所以我们的生产计划必须要严格坚持“客户需求导向”，要建立客户需求导向的拉动式供应链体系。

订单“三流”管理：需求流、承诺流、反馈流

订单“三流”管理致力于实现订单从客户需求（需求流）、企业承诺（承诺流）、实际发生（反馈流）的三种信息在供应链端到端的传递、共享、透明，以便于对订单执行各个环节进行有效监控，从而起到订单异常预警的作用。同时也能更好地将订单的状态和预计状态呈现给各个供应链环节、客户乃至供应商，以实现供应链通路上管控的预防性、有效性、及时性。

订单异常处理机制

订单履行过程涉及到客户/顾客/门店、业务部门、计划部门、采购部门、生产部门、物流部门、供应商等，方方面面需要兼顾，异常在所难免，而往往就是因为各种各样的小问题，导致订单无法交付，因此，我们必须对各类异常建立快速响应的机制和流程，对订单履行全程进行精益化管理，让订单流动起来。常用的异常处理机制有两种结构：

**一种是集中式，可以叫做“异常一站式处理机制”。**企业成立专门的组织，对整个供应链各个节点产生的异常进行受理、协同处理、统计分析等。一方面，有利于异常处理的专业度提升；另一方面，专人受理有利于异常的快速处理；第三，对于异常信息的统计分析，能够全面、真实的体现企业供应链存在的问题，能够更好的组织、协同各部门进行深度的剖析和改善。

**另一种是升级式，可以叫做“异常升级处理机制”。**本着哪个环节的问题就由哪个环节归口，协同相关部门处理解决，如果无法解决，则提交上级或上级部门，直到问题解决为止。这种方式有利于培养各环节解决问题的能力，实现自主改善，但需要注意的是，各环节必须设置明确的时间节点以保证处理异常的效率，同时，仍然需要有统一归口部门对问题进行统计分析和协同改善。