为什么企业按原材料、在制品、成品分类了库存，却还是降不下来？

因为分类只是形式，若仍由采购、生产、销售等不同部门分别管理，各部门优先级不同（如采购重成本、生产重交付），库存目标被边缘化。缺乏统一协调和专业库存管理能力，导致整体效率低下。

库存核算口径差异会影响管理吗？

会。例如在途物料是否计入库存、成品出库时点如何界定等，不同企业甚至同一企业内部标准不一，直接影响周转率计算和考核公平性。必须统一定义，才能真实反映库存水平并有效改进。

谁应该对库存管理负总责？

应由供应链部门统一负责。库存是供应链的核心资产之一，关系现金流与交付能力。供应链团队具备专业视角和跨职能协调能力，能平衡成本、服务与效率，避免部门本位主义导致的库存积压。

制造企业如何科学分类库存以提升周转效率？| MMOG/LE解读之【13】：花样百出的库存分类

MMOG中的1.2.2.7 F1在适当的情况下，应将库存水平和/或库存周转率分解到库存流程的各个阶段（原材料、在制品和制成品），并进行独立的考核。

控制库存和降低库存是供应链的一项重要工作。MMOG标准除了这一条之外，在第5章专门设了“库存”子章节，围绕库存管理用23个标准条款，是子章节里条款最多的。可见对库存的重视。而这里，仅仅要求把库存水平和库存周转率分解成原材料、在制品和制成品来进行考核。在我所看到的、接触过的企业，绝大多数都是按这一标准来进行库存周转率的管理和考核。当然，说明也有极少数的企业把所有存货作为一个整体来看待，从这点可以看出企业管理水平比较低，管理的颗粒度比较粗糙。

虽然大部分企业把库存分解成了三类来进行控制和管理，但许多企业是由采购部门负责原材料，生产部门负责在制品，销售部门负责制成品。看上去每一类库存都有管理部门，而这样的管理结果却不甚理想，整体库存往往偏高，需要的原材料和制成品偏低，呆滞品较多，降库存的难度很高。

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为什么会发生这样的问题呢？究其原因就是库存管理在这些部门所处的地位较低。对采购部门来讲，通过降低采购价格来降低原材料成本是首要指标，用充足的原材料确保生产的正常进行是列在第2位。库存至少排到第3位。同理，生产部门以完成生产计划和提高生产效率为主。销售部门以满足客户交付和回收应收款为主，库存就得不到应有的重视，当企业提出要降低库存时，这些部门会用他们的主要指标来进行搪塞。另外这些部门没有库存管理人才，要知道，库存管理也是供应链管理中的一项重要工作，需要一定的专业知识。

从库存内容的定义上来讲，各个企业也有许多不同。有的是原材料入库即算接受方库存；有的认为接收后进入系统才计入库存；还有的认为原材料接收后，使用完毕才算库存；有的采购在途，特别是海外进口在途不计入库存；有的因客户已经支付了全部货款，因此该企业只有仓库实物，没有账面库存。对制成品来讲，有的成品出库就不算库存；有的客户接收入库才能出账；有的则需要开出发票才能算出库。由此看来，库存的核算花样还真不少。

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库存是供应链的润滑剂，关系到现金流的畅通，在企业有其重要的地位。应该由供应链部门负责所有库存的管理。供应链部门的库存指标是可以与交付指标相提并论，他们还具备相应的管理人才，使库存可以得到应有的重视和专业的管理。不少企业仅仅把库存管理责任调整为由供应链部门负责，管理就得到了良好的改善，库存得到了连续的下降。

在MMOG评审时，只要企业提供了库存分解成三类进行考核的资料就可以了。而且这是第1个权重是F1标准。而F1标准的作用在于能够优化企业内部供应链，并为企业带来额外的竞争力和长期的稳定性。库存的分类管理也会起到这样的作用。

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