方法论

供应链改善难点系列3：目标相厮杀

颜
颜家平

结论摘要

企业常因孤立优化各部门目标而引发“目标相厮杀”，反而损害整体供应链绩效。真正的改善需以顾客需求为导向，协同设定跨部门目标。只有将效率、库存、交付等指标统一于供应链整体目标下，才能避免内耗。

  • 部门各自追求局部最优（如生产效率、采购降价）常导致供应链整体恶化。
  • 企业真正目标应是通过均衡的供应链运作满足客户需求、降低总成本、加速资金周转。
  • 目标设定必须基于系统思维，确保各环节联动协同，而非割裂考核。
供应链改善难点系列3：目标相厮杀

前期我们已在公众号分享：供应链改善难点系列1：缺乏供应链战略、供应链改善，难点系列2：“术”改“道”不改，本期我们分享：供应链改善难点系列3：目标相厮杀。

一、企业目标相厮杀原因分析

最近应邀去企业帮助进行现场物流诊断，在前工序分厂的现场，看到了大量的在制品，仓库堆满了，道路也占用了，实在放不下去了，只得蚕食外面的停车场。结果引来员工的强烈抱怨。

我就问厂长，是什么原因造成的呢？他回答说：是总装分厂的计划变动引起的。我看了总装计划的变动数据后，又问：库存已经涵盖了总装厂的需求，为什么还要生产呢？厂长答道：不生产，这个月的生产效率目标就完不成了。

原来，该分厂的考核目标，第一是确保及时交付，第二是提升劳动效率，第三才是实现库存目标。而且前两者的权重大大高于第三目标。实际上，为了达到生产效率的目标，不得不牺牲库存的目标。这就是库存高的主要原因。

在工作实践中，我发现常常因实现他人的目标而影响了供应链的改善，甚至是正常运行。

如：为了提高产出率，工厂在生产线上大搞改善，产量上去了，生产效率提高的目标实现了，生产部门获得了表扬和奖励。物流却没有做相应的改善，物流混乱了，物料跟不上了，物流部门为此遭受了批评。

又如：为了达到采购降价目标，没有细分成本结构，也没有与供应商共同商量，强行压价，结果采购目标实现了。供应商减少了送货频次，增加了原材料库存，供应链目标又差了。

再如：研发部门实现了产品独特性的目标，忽略了物料的标准化，忽略了生产的经济批量，影响了供应链的管理成本目标。还有质量部门为了实现入厂物料合格率，增设了检验工序，达到了物料的PPM值，而物料的准时交付目标又为此打了折扣。

如此等等，案例举不胜举。在许多企业，都能看到供应链改善受到来自于其他目标的阻碍。已经获得的改善成果，也会因他人目标的实现而被吞噬。

按理说，在一个企业内，各部门的目标方向是一致的，通过各部门目标的实现，达到企业的最高目标，而不是这个部门的目标实现了，另一个部门的目标就落空了。为什么会出现目标相厮杀的情况呢？

是因为许多企业没有了解什么是工厂的真正目标，把高效率和低成本等作为目标分割并落实到各部门去而产生的。有的领导虽然在口头上要求各部门从企业整体利益出发，来考虑部门目标的实现。但在年终考核时，却只看部门指标是否达到。这样就造成了部门目标之间的相互厮杀。

二、什么是企业的真正目标？

我认为，企业的目标，应该是通过均衡的供应链运作来满足顾客需求，降低运营成本，加速资金流转。所有的目标是与顾客需求相匹配的，所有的效率是体现在整条供应链上的，而不是仅仅体现在某一个接点上。如果在制品生产效率提高了，而总装效率没提高，那么就会增加在制品库存。如果生产效率提高了，供应商物料供应效率没提高，那么就会出现缺料待工的情况。因此，企业要下达部门目标时，一定要考虑部门目标与整体目标的匹配。如加工分厂的目标应该是满足总装分厂需求的前提下，保持最优化的库存。在满足这两个目标的基础上，实现效率的最大化。否则，效率产生的结果就是大量的库存，这与企业目标是不符的，因为没有产出顾客需要的产品。供应链的整体效率也没有得到提升。

许多企业都把注意力集中的每个环节、每个步骤或者每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业必然会有最大的改进。

但“TOC”理论独创者高特拉特先生认为：应该把企业视为应该协同一个系统，必须准确掌握及妥善处理系统内各个环节间的互动关系，整个系统才会产生最大的效益。否则，仅仅个别改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体的效果。供应链就是工厂的系统，只有处理好链上的各个接点联动关系和协同关系，根据这个原则，下达部门目标，这样才会避免目标的厮杀，给供应链改善创造一个各部门齐心协力的良好环境。才能创造工厂效益的最大化。

部分原创文章（更多精彩，请关注公众号）：

一、供应链规划与优化

二、新工厂规划 / 智能工厂规划

三、生产物流优化

四、MMOG/LE系列

核心要点

  1. 1 供应链改善失败常源于目标设计缺陷，而非执行不力。
  2. 2 高德拉特的TOC理论强调：系统整体效益取决于环节间的协同，而非单点最优。
  3. 3 考核机制若只看部门指标，必然诱发目标相厮杀，破坏供应链一致性。

常见问题

为什么部门目标达成反而拖累供应链表现？
因为多数企业将效率、成本、交付等目标割裂下达，未考虑环节间的依赖关系。例如生产为保效率超产，却造成库存积压；采购压价成功，却导致供应商减少送货频次。这些局部优化牺牲了整体协同。
如何避免供应链中的目标冲突？
应以TOC（约束理论）和系统观为基础，围绕顾客需求设定统一目标。部门KPI需嵌入上下游约束条件，比如分厂效率目标必须以满足总装需求且不超合理库存为前提，而非孤立考核。
企业真正应该追求的目标是什么？
不是单点效率或成本最低，而是通过整条供应链的均衡运作，实现客户满意、运营成本可控与现金流高效。所有部门目标都应服务于这一系统性结果，而非各自为政。