MMOG V6解读之86| 拉动系统实操不易

MMOGV6中的3.3.2.2 F1应有流程能使用拉动系统（如：看板循环和批量）设计中的预告需求，并以适当的间隔评审参数。本条款与V5版相比较，没有发生变化。

精益生产在我国广泛推广时，制造企业纷纷学习丰田经验，在企业里实行拉动式生产，实施看板生产。过了几年又纷纷以失败告终。有的企业尚未开展，就偃旗息鼓，不再推行。

那么怎样开展拉动式看板生产呢？又为何难以成功呢？
在企业里，首先选择一条比较合适的生产线或者生产单元进行拉动式生产试点。所谓合适，该生产线或单元要具备这样的条件：

1、可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过网络、传真、电话即可完成采购。

2、生产区域布局合理，工艺流程符合逻辑、易于产品流动。

3、生产系统要有很强的灵活性。生产仅为一个班次。

4、要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备运转稳定，故障极少。

5、完善的质量保证体系，产品质量稳定。

6、物流配送定时化及零件抓取简易化，符合人机工程学要求。

在实施拉动式看板生产之前，先要组织学习丰田的做法，学习他人企业的实践经验。对部门领导和骨干工程师等进行培训。在此基础上，建立精益生产项目组。由项目组负责在选定的生产线上设计和管理拉动式看板运行。

设计看板生产，主要是确定如何用看板来指挥生产流程、生产节奏和产品转换。要按工艺制定的生产节拍，确定看板数量，确定间隔时间。根据当天或隔天的客户订单，采用不同颜色的看板来确定批次和批量，确定生产排程。同时确定警示牌以及使用规则。当发生故障时，用警示牌提示发生位置并通知看板暂停运行

看板的安排由现场主管根据生产计划的引导，每个班次调整一次。
在看板生产运行前，生产线要做好“5S”工作，重新评审布局，进行适当的微调。在运行中关注生产的转换时间是否与看板的转换安排相吻合，关注看板的流向与数量的缺失。在每个班次结束前，要进行项目组会议，对运行情况进行总结。发现问题，及时纠正，以保障看板顺利运行，保证既定的生产效率。

但是，看板生产能够持久运行的企业还是寥寥无几。其主要原因是：

一、生产量发生变化。

看板预期的产量已经无法满足客户的需求，而企业因投资效益的原因，不会投资提前或者及时增加产能。造成间隔时间缩短，工序上出现在制品库存，打乱了看板流程秩序。造成看板无法指挥运行，造成项目失败。这往往是看板生产失败的主要原因。

二、供应商发生变化。

因为市场或者供应商的自身原因造成原材料供货的不稳定。影响了产品的转换安排。看板需要较多的人工干涉，不时调整产品的生产顺序，影响了物流的配送等安排。时间一长，生产效率下降，造成项目失败。现在许多企业实现了电子看板，一旦在物料供应上发生问题，看板会根据预案进行自动调整。这就提高了效率，节省了人工。管理还是得跟上。电子看板解决了信息的及时变化，真正实现计划和作业的变化，还是需要做好预案和控制管理。当电子看板变化时，各项物料供应工作会及时发生变化。

W工厂在仓库里做了几套的物料供应准备，全部采用AGV装载，就是来应对看板提示变化时，物流供应的及时快速调整。

三、质量发生变化，不合格品增多。

设备发生变化，设备故障频发。人员发生变化，离职人员增多，人手短缺等。只有这些问题得不到解决，时间一长，看板生产就会陷于混乱，造成项目失败。其中，最重要的是人员问题，因为采用拉式生产，对人员的要求比较高。如果人员更换，那么需要较长的培训时间，方能使操作工到达拉式生产的要求。

由此看出，拉动式看板生产系统是非常严密的，对产能、质量、设备和管理的要求比较高，对发生意外的应对能力比较差。而企业的生产计划往往又是多变的，产量是波动的。久而久之，供应链和生产部门又回到了原来的计划生产模式。但精益的理念会渗透到管理人员的头脑里，尽管没有采用看板模式，“单个流”“零库存”等在日常生产中会体现出来。

在W工厂，供应链部门采用像对待质量问题一样的方法来对待每次拉式生产过程中发生的问题。当问题发生后，计划员会把问题按规定的要求填写在规定的表式上，然后利用每天的例会对问题进行分析，寻找根本原因，提出解决措施，落实责任人员，跟踪解决进度。直到问题得到解决。他们还保存相关资料，看看类似的问题是否再次出现，如果再次发生，那就按流程再走一遍。如果问题在本部门得不到解决，需要外援时，他们会提交工厂会议，请求帮助。这样坚持一段时间，拉式生产过程中的问题就大大减少了。

在评审时，如果在实行看板生产，可以在现场进行介绍。如果曾经操作过，把有关资料向审核员进行介绍。如果没有实行过，就实事求是说明，能够通过这项条款评审的企业实在不多。而且是F1条款，企业一般都放弃了。