为什么很多企业的应急计划在真实事故中不起作用？

因为预案往往基于静态假设，未考虑关键人员离职、供应商倒闭、系统数据滞后等动态变化。例如总经理缺席导致指挥断层，或维修商已破产却未更新联络清单，直接导致响应延误。

MMOG/LE标准对应急计划评估有什么具体要求？

MMOG/LE 2.5.2.3 F2明确要求：一旦发生偏差或崩溃，组织必须评估后备/应急计划的有效性，并根据教训进行更新。这包括提交评估记录、会议纪要和修订后的文件供审核。

如何让应急计划真正具备可操作性？

需定期演练并结合真实事件复盘，将高层纳入培训，与基础设施单位协商恢复优先级，同时在预案中明确一线人员的应急授权机制，避免僵化执行。

如何评估应急计划是否真正有效？

MMOG中的2.5.2.3 F2:一旦出现偏差或发生崩溃，组织应评估后备/应急计划的有效性，并根据需要吸取教训。

应急计划最终是要通过实践来证明它的有效性。每次发生灾难或者事故后，评估事故处理的有效性，就会看到应急计划存在不少的问题，有的甚至还很严重。

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**评估应急计划中的组织和联系人时，会发现文件中规定的人员变化很大。**应急总指挥在文件上写的是总经理，而这次灾难发生时，总经理外出，由副总经理指挥。而且副总来的时间不长，因为是高管，也没有作为员工进行过培训，因此指挥时没有按照预案实施，结果走了不少弯路，影响了客户的交付。还有，关键的进口设备发生了严重故障，按应急计划上的名单去联系维修商，却发现已经失联了，连维修商和制造商都不存在了，几经周折，才知道制造商已经破产，要维修得找另一家企业了。以至于停产了两个班次。

**评估应急计划中的抑制措施时，会看到原来制定的措施虽然有效，但还是有些不完善的地方。**如当事故发生时，从系统上看到的库存是能够满足客户交付的，但在实际发运时，却少了两台。查找原因后发现，两台因客户的新产品试制需要，已经提前发运了。而因为是给客户试制使用，没有及时登录系统。仅这个小小的失误，抑制措施没有完全兑现，遭到了客户的抱怨。又如，当南方发生雪灾时，原来设计好的几条应急道路全给大雪封住了，产品运不出去，物料运不进来，客户电话催货不止。最后，急中生智，采用了铁路运输，才解决了问题，但比客户要求的时间还是晚了。

**评估恢复步骤操作的可行性。**大的灾难会造成水、电、煤、网的中断，因此恢复的首要重点就是恢复这四大要素。而这些要素的恢复又往往掌握在外部的国家企业手里。一旦发生灾难，因为不是一家企业，而是一个区域的企业，需要逐个企业进行恢复，在企业应急计划中考虑的时间仅仅是企业一家所需要的时间，所以与预案确定的恢复时间差异很大。基础设施未恢复，阻碍了其他步骤的实施。

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**灾难或者事故发生后的评估可以发现不少问题。**因此，总结经验教训，对问题进行整改非常迫切，把整改的结果更新到应急计划中去。如培训一定要把高层领导包括进去。盘点不能光看系统，必须进行实物盘点。与区域里的基础设施管理单位商量确定，本企业在发生灾难时的恢复时间，等等。同时，通过评估可以发现，灾难和事故的应对很难想得周全，到时，还需要灵活地处理。这就需要高层管理者给予直接操作者一定的授权，并把授权的内容更新到文件中进去。一份好的应急计划是通过不断防灾抗灾，不断总结，不断改善打磨出来的。但许多企业往往是这样，灾难过去了，事情了结了。不总结，不评估，下次还是老问题，老结果。

在评审时，把评估资料和更新文件一起提交给审核员，同时还要提供相关的会议纪要和记录。

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