制造企业供应链物流改善切入点（一）：物料齐套管理
结论摘要
物料齐套管理是制造企业供应链改善的关键切入点，直接影响库存水平、交付准时率与运营成本。齐套意味着在正确的时间拥有刚好满足生产或发货需求的物料数量，不齐套则导致库存积压、停线风险和额外成本。通过采购、自制半成品和产成品三个维度的齐套管控，可有效提升供应链协同效率。
- 物料齐套管理的核心是确保数量与时间上的“刚刚好”，避免多、少、早、晚带来的浪费。
- 不齐套库存本质上是无效库存，应通过齐套率监控和库存标准优化予以削减。
- 高齐套率能直接提升生产稳定性、降低呆滞风险，并为系统性供应链优化提供支点。
前面写过“你的企业为什么做不好生产计划 ——制造企业生产计划管理的七大现状问题”、“制造企业供应链应该修炼的五项能力 ——家居制造企业的“修真之路”、“用时间管理消灭库存与空间——制造企业库存控制的八大时间管理”、“制造企业库存控制的三板斧：察、谋、砍”等文章，关于制造企业供应链管理、计划管理、库存管理，前面的文章中提到了一些关键理念：
1、 供应链管理主要是通过库存来平衡交付、成本和效率，实现系统最优；
2、 供应链平衡通过计划体系协同来达成；
3、 计划的本质是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付；
4、 制造企业供应链应该修炼的五项基本能力：产品管理能力；需求管理能力；产销协同与生产计划管理能力；精益物流管理与运作能力；产品BOM管理及工艺管理能力；
5、 高库存往往伴随低交付水平，高交付水平往往就会低库存；
6、 制造企业的库存管理关乎企业的竞争能力，关乎企业的生死；
7、 库存的本质是要流动，流动才是硬道理，实物流动资金才能流动。
而这些观点中提及的，无论是供应链、计划还是库存，都具有极强的逻辑性和系统性，牵一发而动全身，如果没有搞清楚全局的问题和逻辑，要改善以达到预期效果其实是很难的，各种招式使出来都像是打在海绵上，“按下葫芦浮起瓢”，结果徒劳一大圈后无疾而终。所以在接下来的文章中，我结合自己多年的咨询和改善实施经验，试图总结出一些“四两拨千斤“的供应链改善切入点，通过抓住一些关键点的改善，牵引出一系列的改善活动，带动系统的优化。
这些切入点包括物料齐套管理、产销协同管理、作业计划管理、到货计划管理、物料配送管理等。
本文跟大家分享第一个切入点——物料齐套管理
何谓齐套？齐套是****指一个任务（生产任务、发货任务、装车任务等）所需要的物料或产品，其数量达到刚刚好满足需求(不多也不少)。
为什么说物料齐套管理能作为撬动全局的支点，以至于会影响库存、交付、效率、成本等关键的指标呢？齐套需要的是数量和时间上的刚刚好，多了、早了都会导致库存，增加成本；少了、晚了就会导致延期生产、延期交付，而已经完工的部分则又成了库存，同时还会造成停线损失、交付损失等，弥补短缺也会造成运营成本的增加。下面，我们从采购物料齐套管理、自制半成品齐套管理和产成品齐套管理三个方面进行分解。
一、采购物料齐套管理
如下图，如果C、D、E、F都是外购物料，当前仓库里面的库存如下：C，300；D，500；E，99；F，200；我们进行如下假设分析：
1、如果生产任务要求是100件，我们发现E只有99个，而且需要一周以后才能把少的1个补充到位。我们如果选择等待100件A所需要的物料都到位后再开始生产，则上述所有材料库存都需要在仓库躺一周，且可能因为无法正常生产导致产能的损失；如果选择直接生产，则仅能生产99件，若客户不接受分批交付，99件成品依然需要在仓库躺1周甚至更久，直到最后一件完工入库，而且这个过程中还可能产生客户取消订单或者索赔的损失；
2、上述假设中，加急补充一个E物料会产生额外的成本；如果分批交付，单独交付1个成品会产生额外的交付成本；
3、100个产品生产完成以后，我们还剩下：C，100；D，100；E，0；F，100。这些物料是不齐套导致的（多余的）库存。一方面占用库存资金而无任何意义（假设其他产品无法共用），另一方面还有呆滞的风险，并需要付出额外的库存管理成本。
由上可知，企业在库库存、已下采购订单、供应商库存，都需要尽可能确保齐套性。齐套物料才是有效的，不齐套物料就是浪费。因此我们在日常的管理过程中，要致力于狠抓物料齐套率。齐套率越高，则物料管理的有效性越高。
我们可以结合库存控制目标来管理物料的齐套率，比如下表中的周期性采购1这类物料，最低库存设定为3天，我们可以监控未来三天以内使用物料的齐套性，理想状态下要求三天齐套率达到100%。这是从库存有效性的角度，监控齐套率以保证生产不缺料。
另一方面，我们可以尝试对在库的所有库存进行齐套性分析，那些不齐套的物料就是无效的库存。这是从库存合理性的角度，通过不齐套库存控制以降低库存积压。
不齐套库存中一部分是库存周期不一致导致的，比如A物料设定的库存标准是1天，B物料设定的库存标准是2天，则B物料多出来的1天库存必然是不齐套的。既然是库存标准多了一天，那这些不齐套的库存就合理了吗？不是！为什么B的库存标准是2天而不是1天呢？我们应该致力于调整B的采购周期、供应布局、送货批量等，通过改善使A、B的库存标准都是1天，这样就可以消除B的不齐套库存。
不齐套库存中另一部分是因为各类异常导致物料超过需求数量。比如，供应商送货数量不准确而多送的物料、弥补物料损耗的额外安全库存、盘盈的物料、多采购的物料、最小采购批量多余的物料、物料通用导致库存消耗不均衡等，各种要素重叠累积，可能会导致某些物料的不齐套库存不断增加，而这个过程是动态的，不容易受到重视，也不容易管好。日常管理过程中需要加强对这些异常的动态、实时管控，不断减少、消除这一类不齐套库存。
总而言之，仓库不齐套库存是一种浪费，也是物料管理问题的表象。通过实践证明，以降低和消除原材料不齐套库存、狠抓物料齐套率作为供应链改善的切入点，是行之有效的改善策略。
二、自制半成品齐套管理
自制半成品齐套管理与采购物料齐套管理思路基本一致，只不过一个是外购，一个是自制。因为自制件生产过程是企业自己掌控，所以大家认为自制半成品的齐套相对简单。但也因此扩大了管理的广度，对于制造管理的基础要求比较高。从企业物料管理的表象来看，我们发现大部分企业的外购件管理水平比自制件管理水平要高，在两者资源投入方面也是优先保障外购件的管理，因为大家认为采购业务涉及到真金白银，是必须要、不得不管好的，而自制件反正左手转右手，管不好也不会出大问题。
也正因为这样，我们经常看到企业工厂内半成品、在制品堆积如山、灰尘厚集，状态不明：不知道什么时候做的，不知道什么时候要用，不知道有多少数量。企业往往没有专门、专业的人来管理半成品，而由生产自行管理。生产部门在物料管理方面又是短板，这就造成了严重的职能错位，导致自制件管理陷入恶性循环：自制件（半成品）越多，管理难度就越大，就越难控制；而管理越跟不上，自制件（半成品）就会进一步增加。同时，我们还能经常看到一个“有趣”的悖论：半成品库存堆积如山，但是生产要使用的物料却没有，可能是有库存却找不到，也可能是不齐套导致缺件。
解决上述错综复杂的问题表象，一个切入点就是抓好自制件的齐套管理，主要从以下几方面开始着手：
**1、 做好工艺路线的规划：**之所以有大量的半成品和在制品，根本的问题在于工艺路线上存在断点，这就意味着必须有半成品库存。所以我们首先从工艺路线规划上考虑是否可以消灭断点，进行流线化改造，也就消灭了半成品。
2、 如果必须要设置半成品库存，我们就要设置好库存的标准，规划放置3天的库存、1天的库存还是4小时的库存，还是按照物料超市的模式补充库存？然后在进行自制件作业计划排程时，严格按照设定的标准来排产和监控。
**3、 和外购物料一样，缺一件半成品任务也是无法生产的，所以也需要管理好半成品的齐套问题。**一方面，在自制件作业计划排程时就要考虑齐套性，尽量确保同一个订单需要的自制件在同一时段完工；另一方面，需要准确采集半成品的完工或者入库信息，结合总装任务进行物料的齐套检讨。
4、 要加强对半成品库存的管理，特别是在半成品库存较高、管理水平较低的情况下，需要投入必要的管理资源，甚至需要设置半成品仓库（暂存区、超市）和管理人员。和采购物料管理相类似，我们要关注半成品中的不齐套库存，并尽可能减少或者消除。
5、 为了细化对半成品的管理，需要确保半成品的BOM清单的准确性、完整性，半成品需要有物料编码和合理的命名（规则），系统能够对半成品进行出入库管理和信息齐套管理等。
对于生产而言，不管是缺采购物料，还是缺自制半成品，缺什么都不能生产，所以工厂需要将采购物料和自制物料纳入一体化管理。从这个维度来看，外购和自制物料之间也存在齐套问题，从中发现大量的不齐套物料或者半成品，这也是我们可以着手大力优化的对象。
三、产成品齐套管理
上文讲的外购物料和自制物料，都是相关需求，而产成品一般认为是独立需求。相关需求基于BOM、订单任务、工艺路线等能产生关联，所以齐套性非常重要。但对于产成品这样的独立需求呢？我们也可以从客户需求的角度来创建产品和产品之间的相关性。比如：某个顾客下单，需要A产品1件、B产品2件、C产品1件，从服务体验或者经济性考虑，客户一般都希望A、B、C三个产品一起交付给顾客，这样A、B、C三个产品必须都生产完毕，才能确保订单可以齐套发货，这种情况也叫“齐单”。又比如某个企业客户下单，需求是1个货柜，一共有10种产品，要保证10种产品都生产齐备才能发货，这种情况也叫“齐柜”。如此，就有了产成品齐套管理的概念。
如果无法做到成品齐套管理，我们将出现哪些问题？
1、首当其冲的是无法兑现对客户的承诺，也就是影响交付满足率。订单大部分产品已经生产完工，但少了一件产品，或者某个产品少几件，导致最终无法交付的情况，在企业里面并不少见。
**2、一旦产品不齐套，就会导致库存增加。**比如一个订单100件产品，但少一件就不能发货，则另外99件就会成为库存。
**3、上述情况，因为要额外组织生产补充一件产品，会产生各种费用：**比如供应商要补充产能生产，送货产生运输成本，工厂会产生额外的人工及产能切换损失，业务、采购、计划、物流、生产、仓库等均会产生额外的管理费用。特别是当需要紧急补充生产时，付出的代价可能会更大。
4、如果不能及时发货，则生产出来的产品就是无效产出（浪费），同时，我们可能又有很多亟待发货的订单没有生产（产能被用于生产无效产出了），导致了产能的浪费。
要做好成品齐套管理，需抓住以下几个关键点：
1、 要具备齐套（齐单、齐柜）的监控意识，甚至在还没有生产之前，就能预知产生尾数的风险（事前预防）。
2、 计划排产时，根据客户交期进行倒排（拉动式排产），确保同一个订单的产品在同一时间段完工入库，从计划层面保证齐套的可能性（事前预防）。
3、 生产执行过程中，计划和生产部门要关注不同生产任务之间的关联性，做好过程控制（事中管理）。
**4、 要详细统计产生尾数的原因，**可能是因为生产损耗、生产不良、零星物料短缺、帐实不符、破坏性实验、非常规领料等方面的原因导致的，基于这些数据，可以采取适当的防控措施，比如设置一定的物料损耗率、设置安全库存、加强物料基础管理等（事前预防）。
**5、一旦产生尾数，要对尾数进行重点管理，**制定包括供应商、前工序车间、物流部门、生产部门、销售部门等相关组织的应急响应流程，加快补齐尾数的速度（事后补救）。
通过成品齐套管理管控，能够拉动供应体系有效响应，提升对客户的交付水平。
四、结语
基于企业供应链策略和运营模式（逻辑）规划，以物料（包括外购件、自制件、产成品）齐套管理为抓手进行改善落地，同时牵引需求管理、订单管理、计划管理、库存管理、生产执行监控、物料配送、尾数管理等方面系统性的提升，带来的是整个供应链体系能力的提升，产生意想不到的效果。
而基于上述管理逻辑和业务逻辑，强大而精准匹配的信息系统功能模块，将为做好齐套管理提供强有力的支持，起到事半功倍的效果。需要强调的是，如果业务逻辑不清晰，需求不明确，基础信息不齐备，再强大的信息系统也将是浮云。
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核心要点
- 1 齐套不是追求100%库存覆盖，而是追求有效库存的最大化。
- 2 采购、自制件、成品三个层级的齐套需协同管理，任一环节断裂都会导致整体失效。
- 3 物料齐套管理是连接计划、采购、仓储与生产的枢纽，具备‘四两拨千斤’的系统牵引力。