淘汰零件的预测、生产和发运 - MMOG/LE解读之【75】
结论摘要
淘汰零件的生产与发运需严格依据客户授权，因其需求波动大、批量小、生命周期长，企业必须在能力计划中预留弹性产能。预测应绑定客户约束条件，避免库存浪费；合并批次生产虽提升效率，但临近产品退市时需谨慎平衡库存风险。专用设备故障频发也要求供应链制定高频备用方案。
- 淘汰零件的预测和生产必须基于客户的明确授权，不可擅自备料或销售。
- 为应对低频高变的需求，企业常合并订单按经济批量生产，但会带来库存积压风险。
- 临近产品生命终点时，极小订单（如年需24件）对生产和采购构成严峻运营挑战。
MMOG中的3.2.3.2 F1:能力计划流程应结合客户对淘汰零件的制造和备料授权，以便生产计划系统提前按照客户要求生成预测和发货要求。
**在大部分企业的能力计划里肯定包括了淘汰零件的需要。**由于淘汰零件的生产和物料采购与正常的批量生产大不相同，他们的需求可靠性差，生产计划变动多，物料采购也相对难。这就需要供应链部门的计划和采购职能对客户的授权和预测有着深刻的理解和准确的判断。在企业的能力计划里对这部分产能应增加适当的系数来应对不测的变化。
**在企业生成预测时，要充分考虑客户的要求。**客户会在产品开发初期，对淘汰零件的制造和备料进行授权，也就意味着淘汰零件只能供应给所对应的客户，不能供应给他人。国家虽然这个市场已经放开，允许零部件企业可以直接面向市场。因为配套的关系和怕引起市场的不良反应，零部件的淘汰零件基本上还是由客户进行统购统销，企业在客户允许的范围内，按客户的要求进行预测。
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**在签订有关淘汰零件生产的合同时，企业或供应商会提出，凡应客户要求而生成的预测和由此而进行的备料和生产的产品由客户负责接收，除此以外，多余的物料和产品均由企业和供应商负责。**以提醒客户在提出淘汰零件要求时，要特别慎重。而客户会就此提出时间的限制要求，如要求可以保证两周的固定期，之外可以有20%的变幅。一个月之外，可以不受约束的变动，特殊零件除外。双方都对此慎之又慎，原因就是一旦淘汰零件和备料有多余，就会成为废物，成为客户、企业和供应商的浪费。
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**因为淘汰零件订单批量多而频次少，为了提高设备利用率和劳动生产效率，供应链部门在生成生产计划和采购备料时，往往把几个订单批次合并在一起，按最经济的生产批量进行生产和采购的安排。**多余的部分作为库存，存放在成品和原材料仓库里。而发货计划则根据客户的实际订单进行操作。这样做，对供应商和企业的效率是有利的，但会带来库存风险。特别到了临近淘汰零件的生命结束时，生产与库存的平衡显得尤为重要。曾经有一个品牌的汽车退市后的第15年，某一个淘汰零件的年订货量只有24个，而企业每小时的产量是500个。这样的订单，无论是企业还是供应商，无论是生产和采购，都是一个考验，考验着他们的应变能力。
**在制定淘汰零件的生产计划时，还时常受到专用设备和工装模具故障的干扰，在这方面，供应链部门要做好备用方案。**这个方案的使用要比正常零件的生产频率高许多，很有可能逐渐会演变成了正式方案。
在评审时，除了提供流程文件之外，还要提供含有评审单位的淘汰零件的生产计划、采购订单、和库存表。审核员也会在评审之前，先了解企业在淘汰零件的交付情况。
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视频：MMOG/LE助力企业供应链升级
MMOG/LE（全球物料管理运作指南/物流评估）是迄今为止，对制造企业而言最系统、最成熟、应用最为广泛的物流管理全球通用准则，被广泛运用于国际汽车行业中的物流运营管理实践，且在家电、家居、医疗、建筑、航空航天、化工、电子、服装和零售业等也开始采用和借鉴。
MMOG/LE从企业战略和改进、工作的组织、能力和生产计划、客户接口、生产和产品控制、供应商接口等六个方面(共197条标准)进行评审，通过实施每一条标准，组织可以评审自身的物料计划与物流管理的绩效和能力，获得关于行业内“最佳实践”并持续改善。
核心要点
- 1 淘汰零件的能力计划必须嵌入客户授权机制，作为预测和发运的前提条件。
- 2 供应链需为淘汰零件设置高于常规产品的产能缓冲系数，以应对计划频繁变更。
- 3 专用工装模具的高故障率要求企业将备用方案常态化，甚至逐步替代主方案。