方法论

企业供应链变革的价值导向与基本思路

李
李志强

结论摘要

在行业加速整合的背景下，制造企业必须超越局部优化思维，以全局视角重构供应链管理体系。供应链不仅是连接研发与营销的桥梁，更是实现客户满意与股东回报统一的关键。真正的供应链竞争力源于服务、柔性、周转率与智能化等要素的系统协同，而非单一环节的改进。

  • 供应链管理的核心是平衡客户服务、运营成本与资产周转率三大目标，需摒弃部门本位主义。
  • 爆款战略的成功依赖于强大的供应链支撑，否则高销量可能反噬企业现金流与库存健康。
  • 世界级企业的供应链优势并非一蹴而就，而是通过十年以上的战略投入、流程标准化与持续迭代构建的系统能力。
企业供应链变革的价值导向与基本思路

当前商业世界的发展趋势中，“大者恒大、强者恒强”的行业整合趋势成为了最大的趋势，大多数行业要么已经完成了整合，要么已经在整合的路上。

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无论好的趋势还是坏的趋势，趋势就是商机。

以现在群雄混战的家纺行业为例：家纺行业的格局现在依然是一盘散沙，品牌集中度比较低，全国规模以上床上用品生产企业达到在2000家左右，规模以下的企业更是多达上万家。粗略的来计算，行业龙头罗莱家纺市场占有率约为2.5%，其他几家20亿营收规模的排头企业，大概分别占到1%左右的市场份额。而且，几家公司现有规模并不算大，但企业已经表现出比较明显的增长压力，给人的感觉是还没有真正飞起，就已经准备“迫降”了。在充满不确定性的商业环境中，有一点是确定的，家纺行业已经正式进入了无休止的洗牌和混战的大整合期。

从行业整体发展来看，行业竞争维度普遍不高，公司没有做出更大规模，很大层面是因为没有真正解决企业运营效率的问题，从数据上来看，家纺企业40%-50%的产品毛利，最后剩下的净利润仅10%左右，行业业绩普遍呈现“三升三降”，行业整体经营业绩并不理想，高库存、低周转，导致现金流持续降低，盈利能力弱。

         

图1：罗莱、富安娜、水星、梦洁的关键指标对比

（数据来源于上市公司年报）

显然，现在的行业态势，对于家纺企业而言，既是机遇，也是挑战。只有在众多企业中脱颖而出，打造竞争对手在短时间内无法模仿和形成的核心能力，才能形成企业在行业内的绝对竞争优势。那么，企业究竟应该打造何种能力？

**对传统制造型企业来说，最重要的经营能力是组织能力、产品能力、供应链能力、零售能力。**无论是互联网时代还是移动互联网时代，没有这四大能力，企业发展都是无本之木。站在供应链管理的角度而言，企业运营需要通过供应端、运营端、销售端的价值链协同运作，实现交付、成本、效率之间的平衡。大家都知道，“专业化分工”使得企业具备了突破边界、不断扩大的可能，但同时也使得企业内部产生部门壁垒，“屁股决定脑袋”的事情在哪个企业都存在。如何才能让企业各个部门目标统一、步调一致、聚焦整体效益而轻局部指标？必然需要在各部门间架设起一座桥梁，这座桥梁就是供应链管理。

那么，我们需要明确并达成共识的是，什么是供应链？供应链管理应该管什么？

**企业运营管理主要包括产品研发、市场营销与销售、供应链三大核心职能。**研发设计是设计出好的产品来满足市场、客户和消费者的需要，市场营销与销售则是通过营销策略和合理的渠道把产品卖给客户和消费者，供应链是以较低的、合适的成本和交期生产并交付给客户和消费者。在供过于求、信息对等的商业环境中，企业的竞争越来越多的体现为三大职能要齐头并进，不能有明显的短板，而在某一方面更为突出，才能使得企业在竞争中具有相对的优势。因此，企业竞争力实际上是三大职能相互协同、相互促进、共同发力的结果。

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比如现在非常流行的爆款思维，首先我们必须设计出能足够占领消费者心智的好产品，其次我们要能通过精准的营销手段、快速的渠道响应销售给消费者，当然我们还要有足够强大的供应链能力能够支持爆款的快速生产、交付和低成本。打造爆款需要有爆款供应链，要从战略的高度认识到供应链职能的重要性，如果没有足够优秀的供应链体系支撑，爆款越“爆”，企业就可能“死”得越快。

**三大核心职能中，产品研发和市场营销是局部的职能，而供应链是全局、系统和协同的职能。**通常而言，研发只负责研发出产品，产品打样成功以后研发就结束了，营销只负责接到订单（将产品卖出去），订单接到了她的使命就完成了。从需求产生以后驱动整个供应链的计划、采购、物流、生产等环节，最终把产品交付给顾客的整个过程都是供应链。供应链是连接产品研发和市场营销的桥梁，通过好的供应链，才能把好的产品以好的价格卖给消费者。换句话说，除了研发和营销职能以及财务、人资、IT这些支撑性职能，其他都是供应链，包括我们的供应商和客户，以及生产、采购、物流和仓储、渠道配送等这些过程中的信息流、实物流、资金流就构成了企业的供应链。

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以上讲的都是供应链本身。每个企业都有自己的供应链，每个企业也都存在于别的企业的供应链中，但企业不一定都有供应链管理。可以说供应链是一种客观的存在，而供应链管理是一种管理思维和理念。对于企业而言，非常重要的一点，无论企业有没有供应链部门或者组织，都不应该用局部思维来试图改善供应链绩效，如果企业不能从思维上、格局上跳出部门的约束，供应链管理的优化往往都将产生“二律背反”，此消彼长，难以取得较高的成就。

供应链管理有三大目标：客户服务水平（稳准快的交付、合格的交付水平，提升客户体验）、运营成本（精简、优化企业运营管理流程，提高运营效率，也可以理解为企业实现产品增值并交付到顾客手中的总成本）和资产周转率（主要是库存周转率，同时还有厂房、车辆、设备、人员等的使用效率）。客户服务水平是让客户满意，包括品质、成本、交期、服务、体验等方面，运营成本和资产周转率是让公司股东满意。供应链管理必须内外兼顾，同时实现客户和股东的满意，换句话说，我们要用更低的运营成本，将库存转化成产品，并交付给客户，获得客户的满意度。所以我们必须在思想上拔高自己的认知，站在更高的层面来认识供应链管理，基于总体来规划各自部门的工作，才有可能实现。也就是说，局部优化思维下，一个目标的实现可能是以牺牲其他指标为代价，而全局优化思维下，三大目标是一致而统一的，这只有在全局思维下才可能同时实现。我们讲的供应链管理思维，首先就是全局思维和系统思维。

**企业供应链竞争力的打造在于服务、标准、平台、柔性化、稳定性、周转率、智能化，以及对于市场的感知和快速响应能力。**我们要打造供应链管理的系统性能力，首先是要通过战略、组织、流程、标准、规则架构成一个具备良性发展机制的供应链管理体系；其次是要明确，上述竞争力要素首先要没有明显的短板，各方面的能力要齐头并进，然后在某些要素上集中资源形成进一步的优势，才能形成竞争力；第三就是把握节奏，聚焦瓶颈，持续改善，不断迭代，这是一个很长期的过程，短则三五年，长则十数年，实际上，很多优秀的世界级企业，比如华为、宜家、美的等这些公认的标杆企业，在其漫长的经营历程中，都在始终不懈的、不遗余力的坚持打造、维护、迭代自身的供应链能力。

供应链竞争力的打造，首先是董事会、企业高层必须认识到供应链管理的重要性和战略意义，并且期望供应链管理能作为一种核心竞争力打造（真正的认可与行动，而非口头上的重视）。其次是企业要明确自身的供应链战略导向，制定符合企业发展要求、产品特征和市场特征的供应链战略及策略。第三是供应链运营管理与优化的事情，包括计划、采购、生产、交付、退货等相关的策略、流程、规则、执行。

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不管时代如何发展，**供应链管理的本质是不变的，其本质就是要用合适的成本满足客户的需求。**要打造基于响应客户需求的供应链体系能力，主要包括商品精准企划和管理能力、计划协同能力、制造交付能力、订单管理能力、采购及到货管理能力、库存周转能力等，而供应链能力打造就是不断的围绕这些能力进行优化提升，直到优于对手，引领市场，最终成为企业的核心竞争能力。

需要指出的是，如果站在更高、更广的层面来看待供应链（广义的供应链管理体系），要做好供应链管理，需要理清楚供应链与产品、市场、销售的关系，产品的策略、市场的策略、渠道的策略、销售的策略等极大的决定了供应链管理的有效性。如果企业期望通过供应链管理达到整体管理体系更优，也需要对市场策略、产品策略、销售策略等进行优化调整，建立各职能策略之间的连贯性和统一性：整体策略驱动市场及销售策略，市场销售策略驱动相应的产品策略及供应链策略，供应链策略及产品策略又协同完善市场销售策略。

另一方面，供应链人员的管理水平和专业技能尤其重要，既要具备供应链思维，又要具备能够推动执行的技能，比如用数据说话的能力，我们必须要能够用数字告诉销售、生产、研发、采购等，需要做什么，怎么做，为什么？为什么要控制产品？为什么要设置这样的库存？为什么采取这样的策略？为什么要缩短交期？为什么要提升预测准确性？如何做？这么做了有什么好处？比如产销协同是做好供应链协同一个很重要的能力和工具，但要做好产销协同，我们就要能够通过数据说清楚存在什么问题，应该怎么做，这么做了有什么好处，如何合理的对相关方提出更高的要求，如何带动整个体系的逐步提升，这都需要有全局思维并具备支撑全局思维的能力。

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一、智能供应链

二、供应链规划与优化

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核心要点

  1. 1 供应链是全局性、系统性职能，必须作为企业战略核心而非后台支持部门来对待。
  2. 2 客户服务水平、运营成本和资产周转率三者必须协同优化，不能牺牲一方换取另一方的短期改善。
  3. 3 供应链竞争力的构建是长期工程，需在组织、流程、标准和数字化上持续投入，而非依赖单点技术或工具。

常见问题

为什么很多企业做了供应链优化却效果不佳？
因为多数企业仍用局部思维改善供应链，比如只压降采购成本或压缩库存，却忽视了对交付稳定性或生产柔性的负面影响。真正的优化必须基于全局目标协同，避免‘二律背反’。
家纺行业集中度低，是否意味着供应链不重要？
恰恰相反。正因行业分散、效率低下（如50%毛利仅剩10%净利），供应链才成为破局关键。谁能率先建立高效、快速响应的供应链体系，谁就能在洗牌中胜出。
中小企业有必要投入供应链体系建设吗？
有必要，但需量力而行。可先聚焦瓶颈环节（如计划协同或库存周转），建立基础规则与数据标准，再逐步扩展。没有供应链能力，规模扩张反而会放大经营风险。