【连载1】制造供应链提质增效 促进新质生产力

文章来源：起重运输机械

文章供稿：上海天睿物流咨询有限公司 邱伏生、邱艺凝

文章采编：马晨

一、新质生产力与供应链

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2024年《政府工作报告》提出，要大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力。充分发挥创新主导作用，以科技创新推动产业创新，加快推进新型工业化，提高全要素生产率，不断塑造发展新动能新优势，促进社会生产力实现新的跃升。

通过官方报道，中央给出了一个比较清晰的界定：“概括地说，新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。它由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。” 这代表了生产力发展到高级阶段的产物，具有以高新技术研发应用为主要特征、以新经济新产业新业态为主要支撑、科技创新发挥主导作用的特点。

新质生产力不但需要积极培育新兴产业和未来产业，还需要推动产业链供应链的基础夯实，更需要深入推进产业链供应链的转型升级，促进数字经济和创新发展。

这需要制造供应链适时匹配重点产业链高质量发展行动，着力补齐供应链价值链过程中的短板、扩充比较优势、提炼新的核心竞争力，由此增强产业链供应链的韧性度和驾驭能力。通过实施制造供应链工程技术的不断创新与迭代升级，赋能先进制造业产业集群，推动传统产业数字化、智能化、高端化、绿色化转型。通过优化供应链“分工”走向“合工”模式，促进现代生产性服务业的发展，为中小企业专精特新发展提供集约化平台。通过制造供应链的标准引领和供应链的提质增效，打造更多有国际影响力的中国制造品牌。典型的场景比如：汽车场景、大健康场景、智能制造场景、消费场景、航天场景、金融场景、文娱场景、新能源算力等。

按照国家统计局的《生产性服务业统计分类（2019）》，生产型服务业包括为生产活动提供的研发设计与其他技术服务、货物运输、通用航空、生产仓储和邮政快递服务、人力资源管理与职业教育培训服务、批发与贸易经纪代理服务、生产性知识服务等十大类。这十个板块和制造供应链是强相关的，由于供应链的端到端的特点，制造业从订单到交付（OTD order to delivery）的各种附加值、服务性的附加值都是由它来代表。如果供应链不能实现精准交付和消费者服务体验要求，那么制造产品就无法承载和体现高端与服务（最后形成内卷），从而无法实现品牌力，从整体上就无法实现制造强国和供应链强国。截至2022年，我国虽然制造业的增加值占全球比重接近30%，但与制造业强相关的生产性服务业却相对滞后，我国在全球产业链、供应链中位置不高的根源就在于这个方面。从这个意义上讲，培育新质生产力实际上就是要通过推动制造供应链迭代升级，不断提高生产性服务业的比重和质量、速度，生产性服务业提升了新质生产力的制造也就提升了。

美国通过美国国家科学技术委员会推动制造供应链的优化，加强供应链的互联互通：促进供应链内部在供应链管理方面的协调、推进供应链数字化转型的创新；加大力度减少供应链漏洞：追踪供应链上的信息和产品、提高供应链的可见性、改善供应链的风险管理、提高供应链的敏捷性；加强和振兴先进制造业生态系统：促进新企业的成立和发展、支持中小型制造商、协助技术过渡、建立和加强区域制造业网络、改善公私合作关。

日本通过培育国内供应链竞争力，强化关键零部件国内生产，加快新兴数字技术研发；完善海外供应链多元化体系，与美国双多边合作不断加深，陆续将东南亚、南亚等作为海外支点；推动日企完善抗风险能力，包括“业务可持续计划”（BCP）、高效安全的物流保障体系、物资储备和商业保险。

**欧盟通过围绕供应安全、能源转型和劳动力市场从根本上重塑供应链，提升供应链韧性，以应对新的经济形势。**供应链数字化、可视化能够提升数据分析能力，从而加速决策使政府、企业更具竞争力。供应来源多样化，规划替代的货运路线，增加保险措施，保障供应链安全。

实际上，未来的供应链竞争，不仅仅是供应链资源整合能力的竞争，还有资源规划和替代能力的竞争。产业链供应链资源规划、构建和整合的新模式，通过各类供应链工程技术的赋能，将供应链全球资源的安全管控平台提到一个新的高度。

从竞争的角度而言，不同（国内外）领域的供应链存在不同的内卷，但是不管怎么卷，都是供应链的战略，供应链的资源，供应链的组织，供应链的技术，以及供应链达成的价值，效率、安全、成本这几个关键要素的协同竞争。不同组织供应链资源安全的管控者，应该从战略上重新来定义供应链。现在中国是制造强国，但不是供应链强国。虽然事实上供应链已经获得长足进展，但却是野蛮生长，并不是在标准的基础上，理性的控制产业链，促进产业链供应链的良性发展。所以，现在要迫切的提高供应链的安全和弹性。这在企业中也是一个道理。

在供应链过程中，任何一种技术、任何一个项目的存在，都要能够体现

**创造价值、传递价值，从而获得价值。**企业不是慈善机构，如果把事情做完了，但获不到价值，就会面临窘境。所以不论供应链战略，或供应链认知，最大的意义就是统一供应链意志，也就是从语言和行动上统一价值链上全体成员的意志，甚至标准。这样一来，可以最大程度的避免布朗运动，就不会形成内卷和战略冲突。基于策略而言，供应链的竞争不应该叫做攻防战，因为如果没有自己的初心，没有自己的供应链战略，没有自己的供应链标准的时候，任何竞争对手都可以影响你。所以应该坚定做好自己，坚持自己的供应链初心，而不是说被对手影响了，去打供应链攻防战，实质上就是在内卷，在传递焦虑。而当企业有核心能力的时候，一般对手是内卷不到自己的。国家供应链、产业链供应链也是如此。

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基于有效性的角度而言，供应链的韧性能力建设偏重供应和生产能力的保障（比如汽车行业的MMOG/LE）。**在突发巨大冲击的环境下，供应链依然能够“转得动、产得出、送得到 ”，帮助企业扛过危机。**在国际局势、政策、经济、大事件、大趋势等方面的关注程度比传统供应链更强。否则，即使是实力雄厚的超大型企业，若是在供应链上被卡住喉咙，都将可能遭受巨额经济损失，甚至面临难以翻身的严重后果。

从企业层面而言，需要综合考虑近期和远期的持续利益。供应链的多维度、系统性要求、供应链资源（客户资源、数据资源、产品资源、供应资源和技术资源、资金与资本资源）等都可能成为约束瓶颈。需要强大的非结构化信息收集和处理能力，从“大链主”定位出发，关注多级供应网络的整体掌控。

需要警惕的是，持续压缩成本的背后，可能暗含陷阱。反观近二十年，自然灾害、贸易冲突、区域局势、流行病、全球经济危机等大环境变化，给供应链带来巨大冲击，其影响程度和频率都在不断上升。

二、制造供应链面临的挑战

**1．对制造供应链发展认知的迭代升级。**供应链面对的世界，是一个复杂的世界，其发展的特点从VUCA（volatility uncertainty complexity ambiguity易变性、不确定性、复杂性和模糊性）到BANI（brittleness anxiety nonlinearity incomprehensibility 易崩塌、焦虑感、非线性和不可知）成为了新常态。供应链很容易崩塌和中断，这是一个不可知的，不可控的事件，但是，所有的供应链的运营者都需要去在不可控的过程中找到可控的感觉，这个光靠传统的人工时不可想象的，于是数字化和智能化的应用就成为了必然。对于供应链发展的规律认知和供应链工程技术的合理导入和应用，挑战人们的洞察力和供应链变革的魄力。

**2．不同国家、不同组织之间的产业链供应链竞争压力。**由于各种政治经济的原因，不管是美国、欧洲还是日本都在优化本国制造供应链，并给中国制造供应链施加压力。他们未必有能力围剿中国的供应链，他们的供应链能力不行，他们很焦虑，担心中国产业链供应链过于领先，影响其战略发展空间，所以在“竞争中”围堵中国供应链。这需要人们意识到，未来可能出现供应链资源中的矿产资源、能源资源、新材料、网络资源、数据资源、制造资源，以及互联互通的供应链基础设施等，突破国界与时空的约束，直接深入到彼此的经济、政治和安全的“腹地”，**这将促使各国供应链资源安全管控者从战略上重新定义“供应链强国”，而这正是新质生产力的重要支撑点。谁能够代表中国制造供应链，推动新一代信息技术的渗透融合应用，从而推动制造业加速向新质生产力演进升级，挑战人们历史担当的勇气和能力。**比如，企业出海竞争，是产能出海，产品出海，服务出海，还是品牌出海？这几个方式对应的供应链的目标领域和方略是有所不一样的。

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**3.新质生产力环境下的“新”与“旧”的供应链匹配边界决策、规划和构建能力。**在讨论供应链管理中提质增效的必要性时，关键在于理解几个核心的绩效指标（KPIs），这些指标不仅与企业自身的供应链相关，也涉及与国内外其他供应链的相对表现。主要表现为：

**（1）新的生态、旧的体制：**供应链环境正在快速变化，这要求企业考虑是否需要调整其（日趋僵化的）旧的运营机制以适应这种变化。这包括对合作伙伴和供应链策略的重新评估。

**（2）新的体量、旧的模型：**随着企业规模的扩大或缩小，其供应链模型可能需要相应的（往个性化的方向）调整。这涉及到生产能力、库存管理和物流策略的优化。

**（3）新的技术、旧的载体：**AI、产业链互联网等技术在供应链的应用，提速了透明度和数字化的质效，场景不一样。技术的进步对于提高供应链的效率和质量的一贯性至关重要。企业需要评估现有技术是否满足当前需求，或者是否需要引入新技术来提升操作效率和成本效益。由于人们有路径依赖，对于新技术的应用，容易存疑，是“因为相信而看见，还是因为看见而相信”。

**（4）新的人群、旧的认知：**消费者和劳动力市场的变化要求企业更新其市场认知和人力资源策略。这可能涉及到对产品设计、市场营销策略和员工技能培训的重新考量。过去的认知，面对新的需求，不知道自己不知道，坐井观天。

**（5）新的产品、旧的工艺：**随着市场需求的变化，供应链策略也需要调整以确保产品供应与需求相匹配。这可能意味着寻找新的供应商或调整产品线。供应链的提升伴随着生产工艺的同步突破，老旧的升级（除了路径依赖式的改善）未必亮点。

**（6）新的危机、旧的应对：**面对潜在的市场或运营风险，企业需要有应急计划来应对可能的供应链中断。这包括风险评估和危机管理策略的更新。面对“黑暗森林”，需要从不可控制中寻求可控，需要面对变数的预警、应对能力。

总体而言，以旧“换”新还是以旧“抗”新？将会形成新的博弈。制造供应链运营中的提质增效是为了应对这些不断变化的需求和挑战。企业必须打破路径依赖，灵活调整策略以适应新的市场环境。这种变革可能“细调研、慢计划、快行动”，但其影响深远，关键在于敏锐地识别变化并迅速应对。

【未完待续，连载3篇】