从MMOG/LE看家电行业的供应链瓶颈

无论是行业供应链引领者海尔，还是其他企业，家电行业的发展过程的特质决定了中国家电行业的供应链上有诸多瓶颈需要不断优化和再定位：

1、供应链策略和持续改进

绝大多数家电企业并没有将供应链策略作为企业战略高度来考虑，而是仅仅因为长期的物流供应链瓶颈的存在而导致的效率与成本的困扰而有此感，从理论和感觉层面觉得很重要，然后让某个部门开始推动供应链优化。试问，没有建设供应链体系和平台，如何优化？正所谓“皮之不存毛将焉附”。另一方面，由于没有高屋建领的供应链定位，改善方向非常不明确，或者说改善过程中人们不知道如何改善才算是“优化”。所以，人们说起“今后的竞争是供应链的竞争”“总是有点心里没有谱”（某家家电企业物流总监语）。

2、企业对于物流与供应链组织的有效工作，库存失控

除海尔外，家电企业基本上没有形成独立的供应链管理组织，无法形成一体化的运作、管理和监控，更有甚者，我们听到的“供应链总监”，仅仅是采购总监，或者是供应商开发与评估部门。另一方面，对于供应链的认知与相关的KPI指标的设立，都存在局部优化的问题。比如对于企业库存的观点，采购部门由于降成本和议价的要求，一般采取批量采购，导致原材料库存上升；生产部门担心各种因素（比如质量和损耗等）所带来的生产变数以及生产过程中产能不均衡的可能，一般都会准备一定数量的安全库存来应对；成品部门担心满足不了客户及时交货的要求，一般也会备货，使得成品库存上升；最后从经销机制而言，绝大多数家电主机厂都不关心经销商手上的库存，在经济下行的压力下，导致社会库存巨大，由于经销商需要现金流转的压力，就只好不断促销、降价，客户买的都是库存产品，最终新产品、新技术客观上无法及时有效的通过供应链传递（不是配送！)到消费者手上……最终导致各个部门都在参与控制，但是没有整体优化，没有某个部门来负全责。

事实上，当前，仅空调行业产能就已经严重过剩、高库存压力仍然是行业面临的最大问题。统计显示，截至2015年底，行业库存总量已突破4000万台，相当于国内空调一年销售总和。截至2016年6月底，经过一系列的去库存手段，因为基数大，空调库存依旧还有约3000万台。2017年空调市场将迎来激烈的“智能”之战，美的早在2016年8月新冷年开始前夕就发布新一代智能空调产品，美的集团副总裁、家用空调市场部总经理吴文新向记者表示，从2017年冷年开始，所有变频空调将逐渐全线升级为智能空调，全国建设3万个智能化体验的网点，开始以旧换新活动，他称这是“空调行业智能时代”的到来，“2017年智能化产品销售600万台，2018年达到800万台，2019年达到1200万台。” 新产品推出在即，库存依旧居高不下，这将是家电企业面临的重大挑战。

3、产能和生产的规划

没有形成真正的产供销一体化的产能-计划体系平台（至于S&OP更是奢谈），传统的ERP无法动态推动和监控、引导、稳定拉动准时化的生产体系。实际上，绝大多数的家电企业的计划都处于相当的不稳定状态（这是推动精益生产的大忌）；产能的设计也仅仅是通过设备的设计产能作为唯一计划依据，而忽略了物料、物流等的配套能力，最终总是存在实际执行与计划、标准之间的巨大差异，正所谓“计划赶不上变化”。

4、生产和产品的控制

虽然主流家电企业大多数都在推动精益生产（这方面美的做得尤为卓有成效），但是对于物料的FIFO（先进先出），产品的可追溯性，表现的都不尽如人意，甚至并没有纳入到产品价值链管理体系中。至于产品实现过程的管理差异和可视化、大数据电子化管理和分析，更是无从谈起。

5、如何有效满足客户的要求接口

由于家电产品的标准型和批量性，所以销售模式大部分采用经销机制和压货模式，鲜有家电企业会直接面对终端消费者（真实的客户），这就给人以错觉。他们不是在有效满足客户要求，并没有真实的显示和响应客户要求（ECR?)，而是在做库存（前两年的库存压力相信大家记忆犹新）。在此基础上的任何创新，也改变不了其高傲的自以为是的本质。随着电商的不断发展，这个挑战将越来越严峻。

目前空调行业内的部分企业已经开始在供应链、渠道、产品以及服务层面推动变革，包括从传统“工厂-渠道-用户”的供应链模式向“用户-需求-体验-产品”的新型C2B定制模式转型，渠道方面结合空调“三分产品七分安装”的特性更多开展020的运营模式，产品结构逐渐向高端化方向倾斜，朝着智能普及化、变频节能化、功能集成化等趋势发展，而且厂商不再仅仅提供空调产品，而是提供包括温度、湿度调节、智能净化等在内的整体空气解决方案。

6、与供应商的关系

家电行业对于供应商过于苛刻是众所周知的事情一经过多年的竞争与整合，家电行业利润“如刀片一样薄”，那么作为主机厂，他们势必将降成本这个压力往供应商方向传递。由于招投标的经常化，与供应商的关系不是那么稳定，也很少有管理输出给供方。于是物料质量不稳定、交货不及时、库存控制粗放、制造低层级等特点一直没有得到改观。

即使是海尔、美的等有自己庞大的物流资源的家电巨头，在“前面一公里”的采购物流、入场物流、精益配送物流，要么是自己“野蛮生长”凭经验操作，要么是简单的外包了事，甚至有些工厂入场物流管理的团队“只有一个人”，没有任何的风险预警和抗风险能力，遇到质量问题、缺料问题而停产、换线，也就是简单粗暴的对供应商进行处罚、补料，并没有输出任何代表主机厂管理水平的供应链标准和稳定的体系要求（这点与汽车行业相去甚远，汽车行业有MMOG/LE供应商物流供应链评审标准）。

总而言之，家电企业供应链没有建立起体系和标准，更未形成最佳实践准则。

MMOG/LE(Mater'alsManagemen,operat,onsGu'del'ne/Log,st,csEvaluat'on,简称MMOG/LE)，是一套广泛在物流管理、物流评审中所使用的营运准则和程序，是一项对供应商物流进行规范管理的认证体系。虽然是由汽车行业成员所开发，但同样适用于汽车业以外的行业。全球MMOG/LE体系的目标是为所有业务成员（内部的和外部的），制定一份能够使用的共同物料计划和物流评审方案；能够开发并优化物料计划和物流持续改进计划，然后让花费在这些活动上的时间带来更大的价值；为汽车供应中的产品和服务供应商，建立一个物料计划和物流系统的架构；同时期望作为将其推动企业持续改进计划标杆活动的基础，看作物料计划和物流过程的“最佳实践准则”。