术语-7 | Distribution processing流通加工中的变革与机会
结论摘要
在经济增速放缓、市场进入存量竞争阶段的背景下，流通加工正从传统分拣包装向高附加值的供应链服务延伸。生产企业通过外包非核心环节，聚焦自身优势；物流企业则借此转型为供应链服务商，构建新的核心竞争力。但库存管理、质量控制和成本核算成为关键挑战，需系统性能力建设才能成功转型。
- 流通加工已超越基础分拣包装，涵盖个性化定制、齐套配送、食品初加工等高价值服务。
- 生产企业与物流服务商通过长期合作实现核心能力聚焦，形成共赢的供应链协同模式。
- 物流企业拓展流通加工面临库存、质量与成本三大挑战，需引入制造业经验与系统重构。
供应链中的专业术语很多，基础的有300多个，其中有些术语容易混淆。尤其是在中、英文交互使用的情况下，即便是从业多年的专业人士也常有理解上的偏差。
我们将以严谨的学术态度澄清供应链术语概念，并辅以典型案例，确保对术语理解的精确。
Distribution processing流通加工定义
**Distribution processing流通加工，它包括订单输入、分拣和包装、发货和开票等各种任务，处理任务的目标是满足最终产品的分销过程和销售需求。**它是供应链中的一个重要环节，将产品从生产环节转移到销售环节，并确保产品在流通过程中的质量和可用性。
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相关术语包括Deliver交付、order fulfillment订单履行 、order processing订单处理， 流通加工是其中的重要组成部分，是“信息流、实物流、资金流”的三流中实物流的主要体现形式。
其中的分拣和包装和任务可以细化为：分级、拆分与组合、拴标签、改换包装等，产品由此可以实现售卖单位、形状、尺寸等方面的改变，以满足目标客户多样化的需求，提高商品的附加值，降低物流成本，提高物流效率。
**不同行业和企业的应用各不相同，主要是在分销和零售环节。**处理各种形式的客户订单，涉及订单管理、波次管理、分拣、包装，以及干线运输和最后一公里配送等任务。
比如，一瓶洗发水在生产企业的一个SKU，对应到零售端，可能的销售SKU包括但不限于，单瓶为一个销售单元SKU-A；2瓶促销装为SKU-B； 一瓶洗发和一瓶护发的组合系列套装为SKU-C；24瓶一箱给商超门店的SKU-D等等不同组合。一批同一个生产SKU的数万瓶洗发水进入一个DC分拨中心后，经过Distribution processing流通加工，成为多种不同的包装形式和销售SKU，用于对应不同的订单需求。
范围拓展与变革
随着生产企业的减员增效进程，很多非核心竞争力的环节逐步外包；同时物流企业也把业务范围从传统的仓储和运输，拓展到非关键生产环节的各类供应链服务中。
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从成品离开生产车间后的所有环节，生产企业都可以外包给供应链服务公司完成。生产企业与供应链服务公司，各自深耕自己的核心竞争力环节。
比如，一个保温杯在生产企业成品下线后，企业将定制化和配送等环节，一起外包给一家供应链服务公司。供应链服务公司提供的不仅仅是销售SKU的分拆组合与包装，同时可以根据每个订单的需求，在杯子上烫印上客户指定的个性化图案和文字。
**相当于生产企业将非自己核心竞争力的生产环节，外包给了供应链服务公司。**这部分属于delayed differentiation 延迟差异化，或者称为postponement延迟分化，会在术语系列的下一个术语中详细论述。
业务机会与关键挑战
对于物流企业来说，流通加工范围的拓展和变革，是实现拓宽业务、与客户建立更紧密的合作关系，发展形成公司核心竞争力的服务产品线，由传统物流服务向供应链服务转型的好机会。包括但不限于：
生活消费品个性化加工：个性化的印刷、改装、包装等。
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**生产物料的齐套配送上线：**将来自不同供应商的零配件按照BOM表，完成齐套准备后，配送至生产车间的线边。
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**农产品食品初加工：**清洗、分切、包装等初加工后再配送。
对于物流企业来说，业务范围拓展涉足到简单生产的环节，无论是企业的流程、系统、人才储备，都会因为与原有的业务特性差异，而遭遇各种问题。
关键的挑战集中在几个方面：
**①库存管理：**对比传统物流服务，供应链服务涉及到的生产资料，远超物流服务中用到的托盘、周转箱之类的。复杂的品类和数量需要相应库存管理系统和人才，而物流企业通常不具备此项能力。
**②质量控制：**即便只是简单生产，也比分拆包装复杂的多，在缺乏必要的流程和人员能力的情况下，很容易出现质量问题。
**③成本控制：**当流通加工的范围扩大，环节增加后，物流企业原有的财务系统和团队，往往需要很多摸索才能算清成本。
成功的变革案例
某物流公司的传统业务是手提紧急空运和普货空运，在发展稳健形成一定规模后，开始拓展医药冷链业务，遇到了一系列问题：
医药冷链中涉及到的各种设备、各种性能的保温箱、温度计等等的库存管理问题；
保温箱使用中的箱子预冷、冰排布置、温度计排放等，尽管没有涉及到任何药品包装的生产环节，但其操作的复杂度已经相当于一个生产环节；
公司原有的财务系统以及人员能力，已无法准确记录和算清冷链业务中的成本，造成大量资源浪费在亏本的客户上。
该物流公司4年多的时间里，更换了多位资深的物流领域的高管，各类资源投入巨大，医药冷链业务始终处于持续的亏损状态。直至从生产企业里挖了一位经验丰富的供应链经理做副总，历经近3年的时间，在库存管理、质量控制、成本控制这几个关键方面，建立流程、培养员工、更换系统，才逐步改变了整个团队不停救火、疲于奔命的状态。
公司不但在2023年成功实现扭亏为盈，也成长为某外资医药头部企业在国内的主要承运商。同时也吸引了国际航空公司的直接入股，进一步加强了公司在物流领域的核心竞争力。从物流公司到供应链服务公司，转型过程历经7年，终于进入正轨。
当经济增速放缓，市场由增量竞争变为存量竞争的时候，流通加工的变革，为生产企业与供应链服务公司，通过长期合作伙伴关系建设，各自实现自身的核心竞争力聚焦，创造了达成共赢的机会，一起共勉。
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核心要点
- 1 流通加工正在从物流辅助功能演变为供应链价值创造的核心节点。
- 2 生产企业与供应链服务商的深度协同，是存量时代实现双赢的战略路径。
- 3 物流企业向供应链服务转型必须跨越‘类生产’运营能力鸿沟，而非仅靠物流经验。