邱伏生 | 车间系统化配送模式的初步建立与运作

一、导言

随着企业发展的社会化、国际化，生产企业的生产当量不断增长，厂内物流的流量、流速和流向也不断增加，企业的产品配置形式已经基本上由先前有计划的大批量、少品种向多变性的小批量、多品种、多批次方向转化，不少企业（尤其是家电，汽车制造业，机械制造，家具和电子等）后来所设定的生产工艺布置和物料配送方案，已经远远不符合企业现在的生产和物流需要；同时由于企业竞争态势的需要，厂内生产线也要求更加优质的物流服务，于是车间配送的地位也就更加突出。在这种情况下，车间配送必须解决降低运费，提高配送服务效率，防止多余的交错运输和物料倒腾等问题，从而达到配送的准确性和及时性，最终走向厂内物流的现代化和系统化。一句话，生产企业理想有效的物流应该是物料配送与生产运作紧密配合、合理有效，达到完美和统一。

二、车间系统化配送

配送：指短距离少量的运输。车间配送：即是为保证企业内部由分供方（或外购件厂商）进厂后到车间生产线的物料（含生产物料和维修零部件备件等物料）或由车间到车间的成品或半成品的配送达到准时化的运作需求而建立的一种配送部门与体制。它应该由分供方进货到储存、直到配送到生产工位的整个过程的物流运作过程。也有称为“车间集配送货”、中心仓库。

配送中心的职能划分：储存、分拣理货、配货、倒装、分装、装卸搬运、加工、送货、信息处理。车间配送的特征有：准时性、准量性、保证质量、快速反应性、服务性、通畅性。

车间系统化配送：在生产区域，为使物流合理化，在几个定时、定量、定点的物料需求的生产部门或车间，由一个专门的物料存储、搬运与管理部门，使用一个运输系统进行的配送。就是把过去按不同车间、仓库、不同物料分别进行的领料（或初级配送），改为不区分车间和物料集中配送的“物料及配送的集约化”。

三、影响企业生产物流运作的因素和车间系统化配送的地位

我国工业企业在一般情况下，存货约占资金总额的25%~50%左右，在商业企业中，其比重更高。这方面资金利用程度的好坏，对整个企业的财务状况和经营成果的影响极大。正因为如此，加强存货管理，使存货管理始终保存在一个“最优化水平”上，就成为车间系统化配送中心的重要工作。我们不难理解：企业快速发展所需的生产的高效率与低下的配送效率、过高的成本之间的矛盾，集中反映在生产线因各种原因而引起的停线。而其中主要因素如下：

A、  零配件质量：由于分供方、供方的零配件的制造质量、运输质量、装配质量问题常引起停线；通常占总量的15~20%，由此产生较高的质量成本。

B、  生产作业计划：计划的制定与变更，尤其是急需件的重新计划，往往会打乱现有的生产与现场物流运作。

C、  现场管理与调度：物流通道与存放区域的合理化布局与管理直接影响到物料上线的速度与效果（如物流通道的畅通、物料的整理整顿、物料的目视化管理、物料的寻找等）；

D、  生产响应：生产的有关部门对计划变更、物料紧缺、现场需求（信息流的顺畅流通）等的响应能力直接影响生产物流的正常化运转。

E、供应商的供应能力：在生产旺季时供应商的供货能力与质量往往成为生产的瓶颈

F、物料配送：车间物料配送的本质就是利用合适的物流容器，通过合理的搬运方式和路径，由专门人员把指定的物料送到所需的车间区域或工位上，其主要功能就是保证物料在搬运过程中的质量不受损坏，以解决生产中物料的时间和空间问题。根据统计由于物料配送不合理（包装方式、容器、搬运、运输等），所引起的质量问题占质量总问题的40~60%，尤其是精细件、精密件、外表要求较高的零部件；同时，物料配送的合理化、系统化与否，直接影响到企业内部的物料存储量和各项成本。由此可见，企业要提高质量，要加强现场管理和提升各部门的快速响应能力和供应商管理的能力的改造，做好车间物料配送是必要条件（但不是充分条件）。

四、传统物料配送的现状

随着企业的发展，各企业的分供方数量越来越多，分布也越来越广，除供方所在地外,在全国各地乃至全球范围均有。许多明智的企业已经意识到并初步着手解决分供方进货、物料存储、车间物料配送等问题；但是，因对工厂物流本身的认识、供方管理问题和分供方本身的问题，常造成物料配送时空上的矛盾。尤其是质量与包装、配送方面，常给车间带来很大的麻烦。以下是笔者对某企业的现场感受：

1、包装不标准化，导致物料倒腾和拆分环节增多，增加终端工序的工作量，影响物流效率和物料质量。某线的塑料组件由供应商用纸箱包装好了过来，配送到车间生产线,上线前要配用9个人(1个人拆原包装, 4个人拆组件, 3个人分装零件,1个人整理原包装纸箱)对组件进行拆分(拆为A件、B件、C件),再配送上线.占用了车间生产线上的空间,增加了劳动量和操作人员,影响产品质量，从而提高了成本。另一方面,如果组件中有一件不合格，便应分离不合格品，但其余2件即使合格，因配套问题也不能上线(最终会多出来),便只能存放于线体旁(合格品不退货)，等待不合格品的补货，给投料人员增加如下负担：a、占用空间； b、现场混乱； c、增加管理的不方便； d、数据交接时另类数据增多； e、补货可能不及时，导致停线； f、转机时，导致任务不能完成，增加了后续的生产安排量。

2、供方卸货区域不集中,分别分散于各车间的物流主通道上，并且大部分为露天作业，对卸货作业和产品质量造成影响；同时，卸货控制不到位,卸货时常在出货区域,造成进出货物的堵塞，形成物流瓶颈；卸货设备极少,大部分为人工卸货,机械化程度极低。

3、物流容器个性化过重,包装原始，大多为纸箱包装和塑料薄膜,编织袋。一方面由于包装品的一次性使用导致成本上升(据笔者对该企业中某车间纸箱包装的初步估算，该车间每天光纸箱的成本便达5000元； 如果该的50%的包装纸箱去掉,每年便可以节省一千万元人民币,而这部分费用又最终附加在该企业的产品中)。另一方面又因纸箱的拆除与整理带来很多后续上的工作负担。

4、物流容器不科学，如钣金件采用500*1200*1500mm的铁架(或带轮铁架车，在盛装较大件时，堆放层数少(一般堆放两层，每层30块)，又无柔性(堆放两层时，有100~150mm露出铁架顶部平面，参差不齐);盛装较小件时杂乱无序，且搬运过程中易泄漏物料，碰伤面漆;此外，由于其尺寸的不合理性，导致叉车(或小挂车)每次只能搬运一个铁架，降低配送效率;存储时又不能堆垛，浪费空间;通过电梯时，一次只能容纳一个单位容器，降低了提升效率，形成物流瓶颈，引发排队现象，堵塞了物流通道。两器的搬运采用带绷带的木托盘，既不可以堆叠又增加了分装时的工作量(需要垫纸板，扣绷带)，而且搬运时易抖动，振落，增加了搬运的不安全性。 物流容器的不标准、通用性，导致盛装时没有互换性，增加了物料配送和容器回收时的工作量，降低了容器周转效率。

5、仓库设置重复，在总部和各个车间均配有功能齐全的仓库，如某仓库人员(7个人)要负责:收货(含查缺料、反馈、追单;清点签收来料、验斤验重、报检、入库、整理、分类、摆放、标签登记、合格单输入、检查、接受、打包等) 、保管(每月对电脑数据、标卡、实物2次;平常的5S工作;日常的其他存储工作等) 、配送(查单打单、依单配料、配送上线、物料交接、单据回传、仓管员数据输入等) 、其他工作(每天查询2次合同状态，消除负数状态的物料;不合格品、转产物料的线上退货;因工艺变动的急需物料反查询;BOM表上物料出错的反馈，在电脑上作更新处理;售后零部件的发放;废物回收与处理;判定机型的工艺要求，是否需要某种物料，提建议等)。过多的工作职能和有限的人力资源，导致仓库人员工作负担较重，尤其是生产计划的临时变化时，积累工作导致仓库管理和物料配送的实际运作上的难度。最后容易产生MRPII的先进性与物料配送低效率之间的客观存在的矛盾。

6、仓库物料的定置不科学，除少部分有托盘(地台板)或专用容器外，大多堆由纸包装后堆放在地上，甚至有裸放的情况。给仓库的定置管理和配送备料带来不便，5S管理效果受影响，同时也影响产品质量。

7、因物流信息传递不恰时，某种急需上线的物料由供方送到仓库时，因为没有领导的签字或对该订单的核准，不能接受，导致一方面生产线上没有物料，另一方面，供应商物料送到后又不可上线。 生产计划或生产工艺的频繁变更中，由于咨询与操作上的错位，导致生产计划和物料配送柔性降低，错误率和返修返工率升高，增加仓库人员的劳动量，使成本上升。

8、由于有关厂家和部门供料不及时、不合格品的退料不能得到及时的处理与及分供方产品的原始包装直接配送上线(如泡沫和海绵用塑料薄膜、印刷品用牛皮纸包装并加上绳子捆绑等)，导致生产线上空间不够周转，管理难度加大;并且，由于因此而引起的不必要的辅助工作过多，导致辅助工抽调过多的现象。

9、送料不能准时、准量 ，经常发生提前送料、多送料的情况(如安排生产当量为1500台，按线上的生产配送要求和暂存区的空间限制，每次应该送500个单元的物料，分3次送完，但真正配送到线的便是一次性1500个单元;为解决送料问题)。导致生产现场拥挤不堪，一旦遇到不合格品或者转产，则更造成恶性循环。有违于该公司的5S管理方针。 生产线上过多的辅助工作和辅助材料(如分拆、多次搬运、堆放、分捡、预装、零碎的包装材料等)，给车间的现场管理带来太多的麻烦，很容易造成现场混乱，也有违于该公司的5S管理制度。

10、经常会出现物料标牌与实际物料名不副实的情况，增加了管理的难度和复杂度。

11、内燃叉车随意开进车间搬运物料，使车间内乌烟瘴气，环境受到很大污染，给产品质量造成伤害。

12、空容器的回收问题，用完了的空容器没有合理的存放场所，保养也不到位，均堆放于露天，容易生锈和变形、腐朽对产品有害。

13、 物流路线不规范，厂区内“车水马龙”，车间内路径迂回曲折，常常是“小径通幽”、“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。有时，单纯追求最短路径,使车间的物流通道成了供应商的运输与配送通道,影响车间内部物流与管理。

14、对电梯的上下货未作严格规定与管理，各类物料盲目通过电梯，时常引起排队现象,堵塞通道。

由于该企业的前期设备布置、物流设备配置、物流规划与管理、管理体系的建立等因素，导致以上直接现象，使该企业物流成本一直居高不下，为此，该企业曾下过大力气作内部整顿，但由于未在厂区现实的情况下建立合理的、系统的进货管理、存储管理和配送架构以及现场运行机制，以传统“土”办法被动的着手，效果终究受到限制。

五、车间配送中心的建立及其运作和保证

根据该企业的实际情况和我国生产企业的普通状况，遵循企业发展的战略性、可实施性和系统性，我们建立了如下的车间配送与运作模式（生产线和非生产线的物流模式原理相同）：

物流入厂-厂内配送运作流程

工厂信息流与实物流可视化差异管理数据云平台逻辑图

说明：配送中心的职能划分：进料接收、分装、储存、配料、装卸搬运、送料、信息处理。集体的说，分供方进货，配送中心接收后，经过质量检验后，分装人员根据生产需要把原始包装拆除，用标准化容器按照规定进行单元化、标准化分（包）装，然后存入中心仓库中（可以是立体库、自动化仓库、平面库或其他形式的存储方式），配以数据和信息处理系统，经过短期的存储（一般为3天左右）；按照生产计划或需求，出货时，根据有关部门（如生产计划科、车间）的配送指令（如企业网上电脑指令或看板等），核料、拣料，在一定时间内完成配料工作，并且保证所配物料是在待用状态，并以最快的速度和效果送到指定的地点，请使用部门人员核准认可，进行交接工作。生产线上人员把使用完物料的空容器运到指定的空容器暂存区（一般在生产线附近），由配送中心的配送人员送料后运回配送中心的空容器存放区。分供方来料交接后，根据当前所送的载物容器数量，从空容器保管区领回相应数量的空容器。在这个过程中，分供方一般不直接进入生产区域，而是由专门的物流管理部门来介入，避免了送货接货时对生产现场带来干扰，同时，使配送的组织与运作简洁化了，人力资源有了合理的配置，工作流程也降到了最为经济的水平。还可以为企业引入3PL（第三方物流）做准备。但为了保证效果，一般应该做到：

A、  包装单元化、容器盛装标准化：经验做法是把供方车间、供方仓库、分供方的所有容器都根据物料的尺寸、重量等物理特征进行统一和规范。由供方与分供方协调使用供方指定的国际标准化容器代替分供方原来较为原始的包装方法（如纸箱包装、塑料袋包装、其他不规范包装），并且单元数量都是按照生产线上核算出来的规律与规定。以提高搬运的活性指数，减少由此带给车间人员的工作量。

B、  质量合格化：由于各分供方都是供方的战略合作伙伴，所以供方有责任帮助分供方建立供方产品有关的质量保证体系，以保证物料在进入配送中心前质量的合格性（供方可以外派质量保证人员入驻分供方）。

C、  存储现代化：减少重复功能的仓库，建立起有效存储的仓库模式（如立体库、自动库或经济实用货架方式。一方面以充分利用空间；另一方面减少多余的人员和工作的复杂程度）。

D、  搬运机械化：物料从分供方装运、运输到供方车间配送中心的卸货、进货、搬运、存储、配送的所有过程中，应采用机械化搬运，坚决杜绝人工搬运，以保证搬运中物料和人员的安全性同时提高搬运的效率。

E、物料控制准确化，以保证配送准时化：在厂内建立市场链（即厂内供应链），物料的控制必须“按需配送”。对具体的物料的配送时间和周期，建立具有柔性的“配送BOM表”；树立JUST IN TIME 的观念，并且“配送、使用、回收”三结合，由市场链的形式对配送绩效进行考核。

F、配送路线和区域划分规范化：尽量减少车间暂存区，以降低车间现场管理的负担，配送路线通过优化组合，确定最优化配送方式，达到“由指定的人员，通过适当的路径，利用合适的搬运器具，将经过合理盛装的合格物料，在所需求的时间内配送到准确的工位上”。

G、  变数响应快速化：建立快速响应软件系统，对车间的物流状态进行监控，引进物料警报系统和快速响应软件，保证车间系统配送与生产线需求和物流信息一体化。

H、  管理全员化、标准化：组建物流事业部，对全厂区的物流运作进行管理和执行（直到货物出厂）。对企业的物料流、资金流、工作流、信息流进行流程再造、重新规范。

六、车间系统化配送中心与**3PL（第三方物流）、传统仓库的对比**

车间系统化配送中心与第三方物流（3PL）、传统的仓库一样都是为了解决企业物流的缓冲、调节和平衡的作用，都是物流过程中的重要的中心环节之一，但是，他们在运作方式等方面有着本质上的区别：

由上表可知，车间系统化配送中心在我国企业现有的物流状态极其发展趋势下，优势显然强于传统的仓库方式，起而代之；另一方面，他又具备了3PL的特色和优点（在条件成熟时可以上升为3PL或代替其功能），成为我国生产企业从传统的物流模式向现代化的物流模式过度的有效的运作途径之一。

七、效果

通过建立系统化车间物流系统，规范了整个供应链的包装、搬运、装卸、运输、存储、配送和咨询的各项环节和细节，配以先进的管理方法和理念，完善了车间搬运及整个物流系统，它将支线倒腾和小搬运统一起来，使物料流动过程得以优化，提高了厂内末端物流的经济效益；

车间系统化配送使分散的库存（有些企业的仓库名目繁多，竟达二、三十个，功能小而全）得以集中，物流人员和物流设备得以重新配置和优化组合，使原来凌乱无序的情况得以彻底转变；而通过车间系统化的集中库存和配送的规模经济优势，使企业单位存货成本得以下降，解放出大量储备资金，在加强调控能力的同时，实现企业的低库存或零库存，强化了系统的物流功能，提高了服务水平，并使车间物流成本得以大大降低。

车间系统化配送理顺了供应关系，减少了倒运环节，增强了配送的准时性和合理性，对提高企业生产的供应保证程度有明显的作用；这种保证不只是数量上的保证，更是规格、品种等质的方面的保证，最大限度的满足了企业的生产需要。因此，车间系统化配送不仅只是一种服务性供应的工作方式，更是一种重要的流通渠道和适合车间物流现状与发展的走向。

可见，车间系统配送实际上是一种“送货到点、按需配送”式的精确性的服务性供应，即是一种“门到门”的服务，又是一种现代化的送货方式，是大生产、专业化分工在生产领域的反映和要求。