方法论

制造企业供应链改善切入点（五）：库存管理

李
李志强

结论摘要

库存是供应链整体运营的结果，仅靠库存管理手段难以真正降本增效。必须从战略、计划、采购、生产、交付到网络布局等全链条协同优化。高库存不仅吞噬利润，更会拖累企业战略转型与市场响应能力。

  • 库存问题本质是供应链系统性问题，不能就库存论库存
  • 高库存直接侵蚀5%以上的净利润，远超多数管理者认知
  • 库存结构失衡会阻碍新产品上市和渠道策略落地，影响长期竞争力
制造企业供应链改善切入点（五）：库存管理

【引言】供应链运营管理极具逻辑性，牵一发而动全身，如果没有搞清楚全局的问题和逻辑，没有找到很好的抓手和切入点，要改善并达到预期效果并不容易，各种招式使出来都像是打在海绵上，按下葫芦起来瓢，结果徒劳一大圈后无疾而终。所以在接下来的文章中，我结合自己多年的咨询和改善实施经验，试图总结出一些“四两拨千斤“的供应链改善切入点，通过抓住关键点的改善，牵引出一系列的改善活动，以此带动全局的优化。

之前的分享（链接）：

**1、制造企业供应链物流改善切入点（一）：**物料齐套管理

**2、制造企业供应链物流改善切入点（二）：**订单交付管理

**3、制造企业供应链物流改善切入点（三）：**客户交期管理

**4、制造企业供应链物流改善切入点（四）：**产销协同管理

     

本文跟大家分享第五个切入点：

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供应链改善切入点：库存管理

图：来自网络

从供应链的角度来讲，任何决策的失误都将导致库存的堆积，产品无节制的开发、产品缺乏上下市管理、需求与预测管理能力缺失、供需策略不协同、计划管理脱节、供应链执行不到位、供应链体系缺乏柔性、各层级的计划执行率低等最终都会导致供需错配，高缺货和高库存同时存在，毫无疑问，这将极大的降低公司的盈利水平。

2019年，某行业的大师兄和二师兄展开了激烈的竞争。大师兄因为过硬的技术和品质一直以来占据行业翘首，二师兄一直以来开足马力奋起直追。

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大师兄

大师兄在传统优势的基础上对经营效率重视程度相对偏低

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二师兄

因为今年行业总体形势不佳，基于过去的公司经营管理能力的沉淀，二师兄的供应链响应能力很快，全通路库存特别是渠道库存都较历史水平有较大程度的降低。

今年成为了一个重要的分水岭

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大师兄

因为总体销售形势较弱，大师兄的全通路库存越来越高，而这些库存都是沉没成本，无法对市场做出快速的调整，因此导致渠道都在致力于销售库存，而针对当前市场形势开发的新产品却迟迟难以对市场形成有效的冲击，大师兄负重前行，掉头不易。

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二师兄

二师兄轻装上阵，则相对显得游刃有余，市场行情差，二师兄开发了几款相对价格更低、性价比更好的爆款产品，立刻在全销售网络上抢占了先机，销量节节攀升，大有超越大师兄的势头。

由此可见，库存高不仅仅是成本的问题，而是影响到公司发展的战略问题。我们看到有很多行业年库存周转率都在1-3次的水平，这还不包括已经销售到渠道的库存。渠道库存虽然不体现在企业的报表中，但更是企业经营的无底洞，使得企业新产品、新技术、新的经营思路、新的战略转型等种种举措都可能失效，因为企业在部署今年及未来的战略和策略，渠道却在卖着去年甚至是前年的产品，消费者体验从何谈起，这样的库存结构让人细思极恐。

从另一方面来讲，高库存对于利润水平的冲击，往往都被企业管理者有意或者无意的低估了。按照行业统计数据来看，制造企业库存持有成本大概在20%-30%。假设有一个企业的销售额为10亿元，销售成本为6亿元，其库存周转率如果是3次的话，估算其平均库存为2亿元，按照25%计算，那么，一年所产生的库存持有成本达到5000万元，这将直接影响企业将近5%的净利润，而大部分的制造企业净利润都在10%以内。毫不夸张的说，一个正常经营的企业，盈利水平高不高，除了产品毛利本身之外，最大的影响因素就是库存周转率，而库存周转率高低取决于企业供应链能力的高低。因此我们说未来行业竞争的制胜点将是围绕供应链运营的效率之战、速度之间也是毫不为过的。任何行业都将遇到形势不好的时期，高毛利的企业也总会在不断加剧的竞争中毛利率逐步趋于正常，如不早做规划，从战略上重视和加强供应链能力的建设，就可能应了那句老话：不是不报，时候未到。

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供应链改善切入点：库存管理

要管理好库存就要管理好整个供应链，库存管理不是“种瓜得瓜，种豆得豆”的事情，这也正是很多企业明明有很多人在管库存（或者说是在管仓库）却管不好库存的原因所在。作为随笔，给正在为库存管理发愁的大家几点建议（真正要做好库存管理，仅仅做到这些还是远远不够的）：

**首先，需要正确理解库存管理的逻辑。**无论是什么行业和业务形态，企业库存管理的逻辑是基本一致的。库存是商业模式、供应策略与模式、交付策略、计划模式、库存策略、生产模式等共同协同的结果，不同产品分类的商业模式、配送模式、计划模式决定了应该匹配何种库存策略，因此也就决定了库存的周转率。当企业具备了正确的认知，也就能够理解到，库存管理就像是人体的肥胖病：“肥胖”是身体机能综合体现的结果，“减肥”不可能一簇而就，更不能通过“不吃饭”等不合理的方式来快速减肥，因为这样的减肥方式，既不能取得长期向好的结果，又会进一步破坏身体机能，导致更为严重的问题。因此，不勤练内功，而通过行政指令或者降库存运动来降低库存，其效果只可能适得其反。

**其次，要有合理的产品分类。**需要根据产品特性、供应特性、需求特性、销售数据及流转规律、服务水平等进行多维度的产品分类，不同的分类应设定不同的周转模式、计划模式、交付模式和库存标准，对每一个SKU产品进行库存的标准设定、管控、压缩和持续的改善。实际上，每个产品SKU的库存标准都会是不一样的、根据实际情况动态变化的。比如从需求特性来看，如果需求连续、稳定，这类产品畅销、低风险，则库存可以多备一些，不允许有缺货情况，尤其是针对“爆款”；如果需求不连续、不稳定，销量低、风险高，则要严格控制库存，通过打造供应链的快速响应能力来满足市场需求，允许某些情况下的少量缺货。

**第三，要理清楚商业模式和供应链模式之间的逻辑关系。**之所以要设置库存，是为了更好的满足消费者需求，另一方面，过高的库存又会导致供应链风险和成本的增加。因此，供应链的改革重点之一是要对每一类的产品进行流转规律的重新定义和划分，重新界定库存，平衡成本、效率和库存之间的关系，最终供应链的改革需要体现“为客户服务”的服务型供应链思想，只有理清楚这个逻辑关系，并实现经营、市场、销售和供应链策略之间的协同，才能判断供应链各节点上到底应该有多少库存。否则，现在的库存高了还是低了，合不合理？更无法设定合理的库存标准了。

**第四，库存的问题并非库存本身的问题，而是公司供应链运营体系的问题。**无论是对原材料库存、半成品库存、成品库存、备品备件还是工程物资，都需要先结合商业模式、市场策略、销售策略、供应链策略（包括计划、采购、生产、交付、库存等方面的策略）、信息机制等来对每一种产品设定合理的库存周转模型，继而在整个供应链范围内（包括公司各部门、供应商、分公司、经销商等）达成对库存的共识，并共同制定库存标准和相应的运作规则，在全供应链范围内实施，才能使得库存管理“有法可依，有章可循，有据可判，有理可管”。

**第五，库存管理需要有较好的数据管理基础。**需要对产品及物料主数据、供应商及客户主数据、BOM等进行系统性梳理，确保基础数据的准确性，以控制结构性库存差异。另一方面，要重视库存管理相关的供应链运营流程体系的建立，明确流程规则、标准、审批机制等，实现信息流和实物流同步，确保账实一致性，确保库存管理具备良好的数据基础。否则，即便企业拥有最强大、最先进的信息系统，数据一旦失真，所有的数据结果、数据分析结论都是错误的，那么供应链各层级的决策就可能是错误的，而“任何决策的失误都会导致库存”。

综上所述：

一个公司的库存是公司供应链整体运营表现的结果，因此，要优化库存结构和降低库存，就库存来管理库存的措施大部分都是无效的，公司需要从供应链的战略、策略、组织、绩效、计划（包括需求管理、预测、供需协同、采购计划、生产计划、物流计划、库存计划等）、采购、生产、交付、供应链网络布局等方面进行全方面的规划和变革，经过3-5年甚至更长周期的积累，才能对库存产生根本性的变化和良性的循环，带来库存周转率的不断提升。

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核心要点

  1. 1 库存优化必须作为供应链系统变革的牵引点，而非孤立目标
  2. 2 库存周转率是衡量制造企业供应链竞争力的核心指标之一
  3. 3 在行业下行期，低库存企业具备更强的战略灵活性和市场反超能力

常见问题

为什么单纯压库存指标效果不好？
因为库存是供应链各环节决策的综合结果。若需求预测不准、计划脱节、产销不协同，强行压库存只会导致缺货或停产，反而加剧运营波动。
库存持有成本到底有多高？
制造业平均库存持有成本约为20%-30%。以年销10亿、库存周转3次的企业为例，2亿库存每年隐性成本高达5000万元，相当于吃掉近一半净利润。
渠道库存算不算企业的问题？
虽然不体现在财报上，但渠道积压的老产品会阻碍新品推广、扭曲市场反馈、拉低消费者体验，实质上仍是企业供应链能力不足的体现。