方法论 9
关税战进入“关税疲劳”期，供应链人要做点什么？
关税战已进入持久消耗阶段，企业难以完全规避风险，但可通过全球供应链网络调整和强化协作来增强韧性。普通供应链从业者虽难主导布局，却能通过数据整理、供应商管理和高频沟通提升应对能力。中美博弈本质是耐力与实力的比拼，个体需立足本职、减少抱怨、积极行动。
Expert Insights
天睿观点
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方法论 35
MMOG V6解读之83| 计划参数调整别遗忘淘汰件
MMOG/LE V6 3.3.1.4条款要求企业在零件进入淘汰阶段后，及时评审并调整运输时间、交付周期、库存水平和包装等计划参数，避免超量生产与库存浪费。审核重点在于是否满足客户交付需求及最终库存是否在预定范围内。参数调整需基于实际变化，与客户和供应商协同决策，并保留完整记录以备审核。
方法论 38
MMOG V6解读之82| 参数根据需求变化调整
MMOG/LE V6 3.3.1.3条款强调必须及时评审客户需求变动是否影响生产计划，而非被动响应。企业应建立定期与日常结合的评审机制，主动识别变化信号并分析其真实影响。盲目跟随客户变动或完全不调整都会带来库存或交付风险。
方法论 121
MMOG V6解读之81| 计划参数设置要点
MMOG V6在3.3.1.2条款中明确要求将排程系统纳入生产计划参数管理。企业需集成运输时间、交付周期、库存水平等八大核心参数，确保计划可执行、可优化。参数设置需经跨部门评审并嵌入系统，直接影响MRP运行与客户交付表现。
方法论 41
MMOG V6解读之80| 计划自动生成时要点
MMOG V6强调生产计划必须通过系统自动生成并集成客户要求，人工或Excel排产难以满足准确性与及时性。主数据不准、订单数据混乱、库存逻辑不合理是三大核心障碍。真正的问题不在ERP系统本身，而在于企业流程与管理能力的缺失。
方法论 59
MMOG V6解读之79| 服务件运行参数调整要素
MMOG/LE V6 3.2.5.3条款要求将服务件/备件的计划周期与运行参数（如最低订购量、包装尺寸、提前期）纳入计划系统。随着产品进入服务阶段，原有批量生产参数可能不再适用，需基于历史数据、客户需求和供应链能力进行评审与调整。但作者建议除包装外，应尽量维持原参数以保障系统稳定性，仅在影响客户交付时才做变更。
方法论 30
MMOG V6解读之78| 服务件和备件的物料供应
服务件与备件的供应链管理需在产品生命周期早期介入，因其需求模式、BOM结构、最小订购量及柔性生产要求与常规生产件显著不同。提前策划、跨部门协同及集团内部资源整合是保障交付的关键。MMOG/LE V6条款3.2.5.2 F1明确要求对相关采购与物流协议进行评审和修订。
方法论 29
MMOG V6解读之77| 生产服务件和备件管理的特殊性
MMOG/LE V6 3.2.5.1 F2条款要求企业在量产结束后转入服务件/备件阶段时，必须建立专门的程序文件或作业指导书。该阶段因需求不确定、批量小、包装物流变化大，易被供应链忽视，但若管理不当将引发断供风险。服务件应与量产件同等对待，定期评审交期、最小订量、包装及物流等关键要素。
方法论 72
MMOG V6解读之76|零件被淘汰，管理不能松
MMOG V6要求企业建立专门流程管理变更件和淘汰件，确保供应链各环节协同沟通。即使零件已停产，仍需通过精准预测、库存控制和合同约束避免过度生产与报废成本。尤其在售后长达15年的场景下，精细化管理尤为关键。
方法论 17
实现循环供应链运营的5个切入点
循环供应链无需大规模变革，从运营细节入手即可取得实效。优化网络布局、减少产线损失、绿色产品配方、使用可循环包装及管理废弃库存，是五个高性价比切入点。这些措施不仅能降低碳排放和成本，还能提升供应链韧性与品牌价值。
方法论 39
MMOG V6解读之75| 参与PPAP的角色与技巧
在MMOG/LE V6框架下，PPAP不仅是质量验证节点，更是供应链协同的关键关口。计划员、物流工程师、现场管理及工艺工程师必须深度参与，确保试产到量产的无缝衔接。若忽视供应链视角，即使技术达标也可能导致交付风险。
方法论 55
MMOG V6解读之74| 整合PPAP的方法和重点
MMOG V6要求将PPAP（生产件批准程序）有效整合进产能规划流程，确保用于PPAP的300件产品来自真实量产环境。实际执行中常因物料、质量、工装、设备及成品测试等五大变数导致排产困难。供应链部门需提前介入、主动协同，才能保障PPAP顺利转批产。
方法论 35
MMOG V6解读之73| 在参与中体现供应链管理能力
MMOG/LE V6要求供应链管理部门深度参与产品从开发到退市的全生命周期产能管理，不仅限于被动配合，更需主导物流、生产与供应商协同。许多企业因供应链早期缺位导致投产问题频发，而成熟企业则将其视为核心责任。真正的供应链能力体现在对产能（含物流）的前瞻性规划与动态调整中。
方法论 31
MMOG V6解读之72| 实操中最重要的资源评审
MMOG/LE V6条款3.2.2.1要求企业建立机制，定期评审人员、设备等资源是否足以支撑客户预测与排程。S&OP会议是实现这一评审的核心流程，需跨部门协同并形成可执行的行动计划。若资源存在缺口，必须及时向客户沟通并制定缓解措施。
方法论 30
MMOG V6解读之71|保障未来的重要条款
MMOG/LE V6新增条款3.2.1.1.F2要求企业制定涵盖未来业务场景的战略规划流程，重点考虑设备、内外部产能、基础设施等供应链要素。该条款强调供应链需前瞻性匹配企业战略，尤其在智能化、绿色法规和全球化趋势下提升资源配置能力。实施此条款不仅能通过审核，更能实质性增强供应链对未来不确定性的应对力。
方法论 37
MMOG V6解读| 第三章变更概要
MMOG V6第三章“产能与生产计划”标志着体系从基础保障进入实操阶段，新增淘汰件管理、提升自动化排程权重，并强调长期战略规划。条款数量减少但内容更聚焦，措辞微调隐含重大执行差异。企业需特别关注F3否决项及电子集成要求，以满足最新审核标准。
方法论 22
术语15 | Circular Supply Chain循环供应链的实施策略和优秀案例
循环供应链（CSC）通过产品全生命周期的资源效率优化，实现减废、降碳与成本节约。其核心在于系统性整合产品设计、逆向物流与产业协作。Patagonia、米其林、飞利浦等企业已通过维修服务、翻新件使用和“产品即服务”模式验证了可行性。但政策差异（如中国禁止翻新件进口）仍是全球推广的关键障碍。
方法论 33
MMOG V6解读之70|所有利益相关方都要参与
MMOG/LE V6标准3.1.1.3.F1要求企业确保内部（如工程、生产）与外部（如供应商、客户）所有利益相关方参与产品实现和工程变更评审。此举不仅提升方案可行性与效率，更是建立供应链信任、实现合作共赢的基础。评审结果必须透明传达，以消除疑虑、体现尊重。
方法论 219
MBSE 在智能制造供应链系统构建中的应用（二）
MBSE通过需求驱动和模型化方法，有效解决制造供应链系统构建中缺乏顶层设计、信息不一致、软硬件脱节等问题。文章提出基于MBSE的V字模型和“总-分-总”逻辑，实现从战略到运营的全链条协同。该方法强调供应链作为智能工厂“灵魂”的先期定义与全程贯穿，确保系统知行合一。
方法论 184
MBSE 在智能制造供应链系统构建中的应用（一）
MBSE通过标准化建模贯穿智能制造供应链全生命周期，有效解决传统规划中子系统割裂、信息断层等问题。它支持柔性响应、数字仿真与闭环管理，是实现“规划-建设-运营”一体化的关键方法论。当前中国MBSE应用尚处起步阶段，亟需结合本土实践推进正向设计。
方法论 129
MMOG V6解读之69|一项重要的定期工作
MMOG/LE V6要求企业为新产品开发和工程变更建立并定期评审供应链相关的程序文件与作业指导书。这不仅是合规要求，更是提升市场响应速度、控制库存风险和实现跨部门协同的关键举措。供应链部门需从被动执行转向主动主导，将物流策略前置到产品开发早期阶段。
方法论 55
MMOG V6解读之68|供应链部门必须主动参与的“非供应链流程”
MMOG/LE V6明确要求供应链部门必须深度参与工程变更流程，以评估对产能、BOM、工艺路径、物料流、生效日期及客户交付的影响。被动等待将导致库存呆滞、交付延迟或成本失控。A企业通过设立专职供应链工程师主导变更协同，显著提升执行效率。
方法论 507
邱伏生 | 醍醐灌顶的交流——调参、透视、人工智能、数学应用
制造业积累的“结果数据”无法直接支撑有效算法，需通过数学思维识别影响因子与参数。真正的数字化不是统计或运筹学的简单应用，而是打通产业逻辑与数学模型的“结界”。调参是连接二者的关键桥梁，而具备双重视角的“结界兽”人才极为稀缺。