ASCM在其CPIM/CTSC等供应链认证的教材，2026年做的新增调整中，在供应链战略部分，再次着重引用了Kotter的Dual Operating System 双重运营系统战略。
一、关于双系统战略#
约翰·科特（JohnP. Kotter）被誉为“领导变革之父”，是现代管理学界最具影响力的人物之一。他不仅是哈佛商学院历史上最年轻的终身教授之一，更是将“领导力”与“管理”这两个概念进行清晰界定并系统化研究的先驱。
Kotter与迈克尔·波特（竞争战略之父）、彼得·德鲁克（现代管理之父）并驾齐驱；2001年，《商业周刊》评选他为“领导大师第一人”；他的文章《领导者应该做什么》被《哈佛商业评论》评为“管理史上的奠基之作”。
Kotter的理论被翻译成50多种语言，销量过千万册，他曾为通用电气（GE）、IBM、微软、诺基亚、壳牌石油、百事可乐等世界顶级公司提供咨询服务。同时也在哈佛商学院开设的课程和撰写的案例研究，培养了一代又一代的商业领袖。他的著作《总经理》是美国MBA的必读书目。
双操作系统 (Dual Operating System)是Kotter2012年后提出，旨在解决现代商业环境中的“效率与创新”矛盾。
层级系统：传统的科层制组织，负责日常运营，追求效率和可靠性。
网络系统：像初创企业一样运作，由充满激情的志愿者组成，围绕机会快速行动，追求创新和敏捷。
目标：让这两个系统并行运作，既保持大企业的规模优势，又拥有小企业的创业活力。
二、国外案例多，国内几乎没有#
Kotter的“双操作系统”理论在西方管理学界备受推崇，有很多著名案例。ASCM此次教材更新，也举例在拉丁美洲一家中型制造商的案例。
该制造商从老旧的 ERP 系统过渡到现代化的云平台，迁移项目的成功部分就来自于双操作系统策略的有效实施。
企业供应链数字化变革的效果很显著：以往需要一整天才能完成的订单处理周期，缩短至短短几小时。库存可见性也从之前的猜测转变为近乎实时的精准掌握。准时交付率也实现了两位数的提升。
但在国内企业的实践中，在我了解和做过项目的企业中，试点双操作系统 (Dual Operating System)的，大都是一地鸡毛。
即便是在外企的国内公司中，例如西门子在2016年全球招募员工内部创业项目，中国区没有一个成功立项。而且西门子的北美、欧洲、非洲都有立项。
“假双系统”（Fake Dual Operating System）
该理论在中国水土不服的本质，不是“方法没学会”，而是组织运行机制与激励结构，很难发生改变。成了“假双系统”（Fake Dual Operating System）。
尤其是涉及供应链数创新的项目，看起来有很多“跨部门项目”，但本质仍然是临时任务编组 + 传统层级控制，而不是自驱动的战略网络（volunteer network）。
通常表现为员工绩效，仍完全绑定部门KPI和上级评价。在创新的网络系统重的贡献，即没有计入绩效，也没有为晋升带来明显的加分。结果就是所有人理性选择：优先做本职工作，忽略跨部门的创新项目。
更有甚者是老板们喜欢“鞭抽快马”，员工被要求：白天完成本职工作，加班做“创新项目”。高绩效员工反而最不愿参与。
而且往往是，项目讨论时各个部门老板都积极响应大老板的变革意愿，胸脯拍的震天响，但：
预算审批仍在层级
人员调配仍在部门
决策仍需逐级汇报
项目小组变成“实习顾问型的建议小组”，所有决策仍由各个管理层级控制。
更何况中式企业文化中，
权威 = 职级
发言权 = 头衔
没有“权力下沉”，没有正式的资源配置，创新变革自然遭遇跨部门协作低效，沦落为“假双系统”（Fake Dual Operating System）。
三、中国式解法#
并非中国企业不需要变革，中西方企业的“基因”、所处的市场环境以及文化存很多差异。中国企业有自己的创新之路。
- 立足点不同：西方靠“制度设计”，中国靠“生态抱团”。
科特的理论本质上是一种内部制度设计，试图在庞大的企业管理层级内部，并行建立一个敏捷的“网络系统”。
而中国企业更倾向于通过外部生态来解决敏捷性问题，而不是在内部搞“二元结构”。
例如，中国企业的供应链生态出海与抱团：中国企业更倾向于“抱团出海”或依托产业链“母体”，共享渠道和资源，而不是自己在内部建立一套创新团队。
- 市场环境不同：西方求“稳态平衡”，中国求“动态速度”。
科特提出双操作系统，是为了解决西方成熟大企业“管理过度、创新不足”的问题，目的是在保持稳定的同时增加一点敏捷。
但中国市场的环境不同，“快”是生存的底线。中国市场拥有“产品多元+用户密集+迭代快”的特性。在这种环境下，企业不需要专门建立一个“网络系统”来搞创新，因为整个组织都被迫处于“战时状态”。
- 人才与文化差异：西方重“个人主义”，中国重“集体主义”。
科特的“网络系统”非常依赖“志愿者”和“个人影响力”，这在推崇个人主义的西方文化中比较容易通过“魅力型领导”来驱动。
但在中国文化语境下，员工更习惯于听从直属领导的指令，而非自发地成为“变革志愿者”。如果缺乏明确的行政命令，所谓的“网络系统”很容易变成没人负责的“虚设机构”。
所以，并不是科特的战略不好或是中国企业不会用，而是中国企业用“中国式解法”，替代了科特的双操作系统 (Dual Operating System)。