【专栏】邱伏生：供应链实战指南——制造业供应链出海初探（二）

文章作者：上海天睿物流咨询有限公司 总经理 、中国机械工程学会物流工程分会 邱伏生 博士

文章转载来源：起重运输机械专业杂志

文章专栏主理人：北京起重运输机械设计研究院有限公司 媒体采编 马晨

一新质生产力重塑制造供应链#

在上述四种出海形态背后，中国正在输出新质生产力。新质生产力代表了发展的高级阶段，以高新技术的研发和应用为主要特征，支撑新经济、新产业、新业态的发展，突显科技创新的主导作用。涵盖了智能制造、数字化物流、跨境电商、先进生产工具以及受过高等教育且具备创新精神的人才资源。

与过去单纯的代工或低端制造不同，这种新质生产力能在海外落地后迅速改善当地的产业结构与生产关系，从而对全球制造供应链进行了水到渠成的重塑，比如推动技术创新、引领绿色转型、提升供应链韧性、强化本土化与全球化协同等方面，其核心是通过科技驱动和产业升级，推动全球供应链向高端化、智能化、绿色化方向演进。

比如在新能源、人工智能、集成电路等新兴产业，中国通过技术创新形成全产业链竞争力。其中新能源汽车产销量占全球60%以上，光伏组件、锂电池技术领先，推动全球能源供应链重构；中国在光伏、储能、电动车等领域的技术突破，助力全球减少碳排放。企业通过绿色材料、节能工艺和循环经济模式重塑供应链。全球“双碳”目标倒逼供应链转型，中国提出“绿实力”战略，通过技术输出帮助合作方提升绿色能力。

同时，传统制造业通过（国内）数字化改造（如标杆工厂、智能车间）提升效率，同时催生新商业模式，进而把这种新模式（品牌诉求）通过供应链触角渗透和推广到目标国家工厂与社区。比如华为、美的、海尔、TCL、比亚迪等企业通过品牌确立、技术输出和标准制定，带动上下游协同升级，完成了从“世界工厂”到“全球供应链治理参与者”的角色转变。

新质生产力通过技术创新、绿色转型、本土化布局和服务升级，正在重塑全球制造供应链的结构与规则。未来，全球制造供应链将呈现“技术驱动、绿色低碳、弹性协同”的特征，而中国企业的深度参与和引领作用将进一步凸显，推动全球产业链向更高附加值、更可持续的方向演进。

另一方面，“一带一路”倡议、进博会、链博会等促进全球供应链规则协调，推动多边合作与技术共享，也是这一过程的重要载体。通过高铁、智能港口、数字化网络等大型基础设施项目的输出，中国企业不仅运输了产品与服务，更带去了一整套数字化管理体系与智能化技术。对于一些仍处在工业化初期或者供应链配套不够完善的地区而言，这样的新质生产力输出往往起到“降维打击”的效果。即使在欧美等成熟市场，也能依托这些新生产要素赢得竞争优势。如图所示。

新质生产力与传统生产力的对比

二制造供应链出海面临的体系化挑战#

中国制造业的海外布局正如百花齐放，不同行业、不同企业在实践中都展现了各自的模式与亮点。然而，企业在实践中也普遍遇到系统性挑战。事实上，整个供应链体系在出海过程中遇到的问题是结构性的，而不仅仅是个别环节的问题。如何建立适应不同国家的供应链体系，正成为日益紧迫的问题。

相较于国内已较为成熟的智能制造框架，海外供应链布局还缺乏统一的顶层设计和标准指引，各企业大多只能各自摸索，既缺少共享经验的机制与平台，也缺乏集中发布的行业规范。有些大型企业尽管在全球拥有数十家工厂，但不同业务板块的海外布局往往各行其是，无法形成统一的供应链管理标准。企业在探索过程中难免要“摸着石头过河”，在选址、建厂、供应商协同、KD件供应及数字化运营等层面遭遇新挑战。个别企业已经率先迈出更成熟的步伐，但多数仍在努力寻求适合自身业务与目标市场的发展路径。

挑战主要来自于内外的两个方面。

1. 来自于内部的挑战。

1) 缺乏对于出海的认知。

不知道为何出海，很多时候为了出海而出海。在业界流行着一句话：“要么出海，要么出局”，这句话表达了一种激动、亢奋，同时又蕴含了一种焦虑与潜意识的无奈。一方面，全球化的制造供应链秩序已经被从多维度冲击成为碎片化状态，现在开始进入格局重塑的阶段，对于中国制造供应链而言，要么积极参与，解构和重组供应链，进行顶层设计与规划，优化运营，要么偏安一隅，放弃这一次供应链整合的“百年未有之大变局”；另一方面，有人戏称“出海就是企业的第二次创业”，那么出海就未必会分企业的大小，而是与企业主要经营者的战略选择有关：是否出海？以及为何出海（订单？避税？服务要求？成本问题？全球布局？等等）？就必然的要摆在企业领导的议事日程上。

2) “办公室”出海。

很多时候的出海方略都是在国内的某个办公室里面形成的，制定政策的人甚至都没有出过海，更没有经营过海外业务，所以出海很多时候都是在理论上的出海。然后促使出海团队拿着出海方案、计划、任务，到了海外去推行的时候，发现诸般不宜。尤其是当企业进入系统化思考或扩大海外工厂规模时，就会意识到：除了上游零部件的调度、KD件供应外，还需要协调本地合规、运营安全与人才培养等问题。尤其在新能源汽车、家电等领域，“多国多厂”带来的排产计划、库存管理和物流交付复杂度远高于过去（国内）单一市场下的供应链运作。

3) “独行侠”出海。

很多时候都是单打独斗、单独出海，没有形成生态圈以及抱团出海的概念。

当出海成为一种现象，乃至是一种趋势的时候，每个企业对于出海的理解和动因都会有所不一样，其制造供应链的“世界观、价值观”可能也会有不同的表达。有些企业可能因为订单，有些企业或许因为避开关税，有些企业可能为了全球布局，有些企业可能为了跟随主机厂出去，当然也有一些是为了品牌全球化，有一些的使命愿景就是成长为全球性企业（供应链）……如此种种，不一而足。那么企业出海形成“百舸争流”的时候，各自就成为了“独行侠”，如果没有相关政府和组织协会来牵头，形成出海的协同、共享机制和资源管控的时候，就容易形成“八仙过海，各显神通”，导致“中国人到海外去内卷”的状态。

2. 来自于外部的挑战。

1) 地缘政治与合规风险，主要表现为政策壁垒和国际环境的不确定性。

不同国家的贸易政策、关税壁垒、环保法规等差异显著，需建立适应多国法律框架的合规体系。例如，美欧对华供应链的政治化脱钩可能迫使企业调整产能布局，为此有些全球性的企业专门设立“国家供应链”部门，针对不同国家合规要求提供方案。另外，地缘冲突、政党轮替等可能导致政策不稳定，如东南亚部分国家存在信用体系不完善、法规执行不透明等问题。

2) 本地化运营体系的构建。主要表现为供应链生态依赖和文化与管理差异。

复杂制造业（如汽车、手机）需要本地化配套产业集群。但是很多国家（如东南亚、非洲等地）供应链生态尚未成熟，培育周期长达5-10年。同时海外员工管理、劳资关系处理需适应本土文化，需要通过尊重当地习俗和建立私人关系逐步融入市场。就像上世纪跨国车企初入中国市场时，对本地供应链配套缺乏信心而需依赖散件进口一样，如今中国企业在东南亚、印度等地也面临同样的窘境。长期看，这种模式无法完全满足海外市场不断提高的本地化率要求，必然要向更高水平的本土制造和协同迈进，从而真正达到融入当地供应链生态的目标。

3)  物流与供应链协同挑战。主要表现为国际物流效率低下和供应链协同难度加大。

出海导致的跨境运输环节多、成本高，港口拥堵（如美西港口滞期）、集疏运体系韧性不足可能导致供应链中断（如巴拿马运河干旱、堵塞），需优化多式联运（如河海联运、一带一路等）和海外仓布局。由此导致供应链三流协同（物流、资金流、信息流）难度大，跨国供应链环节增加，需通过数字化系统实时监控预警，整合物流、支付、清关等流程，避免信息孤岛（具备供应链完整体系乃至数字化的国家少之又少）。

4)  数字化与技术适配能力，不同国家参差不齐，甚至缺失。主要表现为数据标准不统一、技术本地化改造难度大、投入高、周期长。

不同国家数据共享规范缺失，需推动行业数据标准制定（如港航业区块链征信机制），提升多方协同效率。部分企业尚未建立符合海外生产模式的数字化体系，甚至延续在国内使用的人工管理方式。需适配海外市场需求，并通过数字化管理系统优化供应链响应速度。

5)  风险管理与韧性建设，主要包含供应商/客户信用风险和突发事件应对。

供应链的韧性能力建设偏重供应和生产能力的保障（比如汽车行业的MMOG/LE）。在突发巨大冲击的环境下，供应链依然能够“转得动、产得出、送得到 ”，帮助企业扛过危机。在国际局势、政策、经济、大事件、大趋势等方面的关注程度比传统供应链更强。否则，即使是实力雄厚的超大型企业，若是在供应链上被卡住喉咙，都将可能遭受巨额经济损失，甚至面临难以翻身的严重后果。

反观近二十年，自然灾害、贸易冲突、区域局势、流行病、全球经济危机等大环境变化，给供应链带来巨大冲击，其影响程度和频率都在不断上升。尤其是持续压缩成本的背后，可能暗含陷阱。

从企业层面而言，需要综合考虑近期和远期的持续利益。供应链的多维度、系统性要求、供应链资源（客户资源、数据资源、产品资源、供应资源和技术资源、资金与资本资源）等都可能成为约束瓶颈。需要强大的非结构化信息收集和处理能力，从“大链主”定位出发，关注多级供应网络的整体掌控。

了解相关业务 →