【专栏】邱伏生：供应链实战指南——制造业供应链出海初探（一）

文章作者：上海天睿物流咨询有限公司 总经理 、中国机械工程学会物流工程分会 邱伏生 博士

文章转载来源：起重运输机械专业杂志

文章专栏主理人：北京起重运输机械设计研究院有限公司 媒体采编 马晨

一一、中国制造业出海的背景与动因#

在“双循环”战略的推动下，国内部分行业市场趋于饱和，中国企业走出去的需求日益凸显，如图1 所示。与此同时，自疫情结束之后，海外供应链因物流中断、地缘冲突等多重因素而受创严重，修复速度不及预期；各国对稳健、高效供应链的需求显著提升，这为中国企业加速海外布局提供了难得机遇。换言之，中国之外的需求方与供应方在期待完整且可靠的供应链体系，而中国制造业在产业配套和供应链管理方面的相对优势正好能够满足这一需求。

从更宏观的角度看，中国在钢铁、发电、电动车、家电、高铁等领域均位居全球首位，尽管有人将之视作产能过剩，但也说明中国制造已具备向外输出技术与产能的潜力和责任。在实际调研过程中，一些家电及零部件企业虽已成为行业第一，但若要真正承担全球领导者角色，仅仅满足订单并不足以支撑其全球化定位，还需要在供应链布局、技术创新、品牌影响等方面进一步发力。

以美的微波炉为例，年产量超过 4 000 万台，逾八成销往海外，全球市场占有率超过 40%。然而，要真正实现全球化的战略定位，不能只依靠产能和规模优势，更需围绕海外市场需求制定高标准的供应链管理与服务方案。当前，许多海外地区的配套体系尚未完全恢复，如果中国企业能输出成熟的制造体系与供应链解决方案，就有可能实现双赢：既能满足海外迫切的产能需求，也能带动国内优势产业链加速全球化。

因此，对于在国内市场已取得领先地位的企业而言，海外业务拓展与供应链布局不仅是缓解产能压力、对冲竞争风险的现实选择，也对全球产业协同与技术升级产生深远影响。从长期看，这种双向互动模式将进一步优化国际产业生态，为中国制造在全球范围内塑造更具影响力的品牌形象奠定基础。

二二、中国制造企业出海的阶段与路径#

出海过程可大致划分为产品出海、服务出海、产能出海、品牌出海四种范式，综合而言就是能力出海。随着全球经济环境和国际贸易格局的不断变化，企业出海的路径也随之演变。在这一过程中，新质生产力的输出与“一带一路”倡议的持续推进，为中国制造企业在国际舞台上的深度参与奠定了基础。以下将分别讨论各阶段特征、影响因素及典型案例。

1. 产品出海：从传统外贸到科技含量提升

外贸企业叫不叫出海？

笔者认为，那不叫出海，因为人都在国内，通过跨境电商平台，收到了订单，给客户发快递过去。对应的主要是标准产品如领带、服装、鞋袜、烟酒、打火机、小家电等，并没有提供增值服务。由于客户分散，导致单多量少，忙于应付，供应链不是很容易协同，效率低、成本高、现场乱，对于服务并没有什么模式与方法论。早期主要分布在珠三角和长三角的中小企业。

严格意义上讲 , 其实就是朴素的产品出海，或者就是传统的外贸、外销（并在此基础上将企业销售划分为内销和外销）。自古以来就有了，比如以前丝绸之路卖瓷器、郑和下西洋。

这种出海模式较为传统，在一定程度上可被视为“产品出海”。它当然属于一种生产力，也代表一种生产关系，但其数字化程度和服务内涵相对有限，因此不能够纳入新质生产力的范畴。随着时代变迁，中国出口产品的科技含量不断攀升，逐渐摆脱了中低端制造的形象。自2014 年起，国家层面提出智能制造战略，在轨道交通、造船、机器人、家电、3C 电子、新能源等重点行业中，一批企业从代工生产转向自主研发和智能制造，塑造出更高层次的竞争优势。中国制造在国际市场上已不仅仅意味着低成本，而是通过更优的品质、技术、品牌，朝中国创造逐步迈进。

2. 服务出海：供应链与物流体系的延伸

在产品升级的同时，越来越多的企业意识到，单纯依靠产品出口已不足以支撑全球市场竞争，必须以完善的供应链与物流服务为依托。

那么中国制造供应链服务能力能否跟上呢？

曾几何时，出口企业找不到集装箱资源、搞不定舱位、通不过三大通道（马六甲海峡、巴拿马运河、苏伊士运河）、无法准时装车、装船和卸船等等。即使有了产品，也无法提供精准到货的服务。

服务出海迫在眉睫。

于是，振华港机、华为、美的、海尔、比亚迪、三一重工、中远、中外运等头部企业纷纷整合自身与社会供应链资源，通过与跨国供应链公司及平台合作构建辐射全球的送达能力，以期解决供应链断裂、交付延迟及质量难控等问题，从而累积和推广中国企业在供应链管理和数字化物流领域的丰富经验。

中国物流集团在国资委和多家央企的整合下，覆盖了铁路、公路、海运、空运等整合业务，提供民生、特种、危险品、工业产品、冷链等领域服务，解决仓储、运输、配送、包装、多式联运等物流问题，打造国际货代、期货交易、国际贸易、供应链管理的协同平台，通过数字化赋能，实现从传统物流向智能化、平台化物流的转型。这一过程显示，供应链与物流体系的强化已成为中国制造出海的重要配套服务。只有在海外提供稳定的运输、仓储及金融等增值服务，才能确保中国制造在国际市场的交付能力与口碑。

另一方面，中国也在同步提高全球供应链节点的建设与优化。

2024 年，上海港集装箱年吞吐量突破 5 000 万标箱（TEU），创下全球港口发展史最高纪录，并连续15 年登顶集装箱年吞吐量世界第一。如图 2 所示。上海在新华 · 波罗的海国际航运中心发展指数排名中连续 5 年稳居全球前三。上海港拥有国际航线近 350 条，与全球 200 多个国家和地区的 700 多个港口建立了集装箱货物贸易往来，港口连通度连续多年居全球首位。上海港洋山港区连续两年位列全球集装箱港口绩效指数（CPPI）第一。

图 2 上海港集装箱吞吐量实现 5 000 万 TEU

从首艘国产大型邮轮启航，到国产大飞机 C919 实现规模化商业运行体系；从全国首例涉外海事临时仲裁案件在上海仲裁，到交银金租首创离岸人民币船舶融资租赁产品；从全球首条跨太平洋的绿色航运走廊 “ 上海港 - 洛杉矶港绿色航运走廊 ” 建设取得显著进展，到上海港与汉堡港宣布共建上海港 - 汉堡港绿色航运走廊 ……“十四五”时期，上海国际航运中心建设蹄疾步稳，功能创新、要素集聚，成为全球航运的超级链接。

面对新的供应链发展态势，企业、城市、区域乃至国家层面，都有必要增加全球供应链建设以提高全球资源的整合能力，以全球供应链、全球价值链的共赢和发展为出发点，促进多边贸易体系发展，积极推动区域经济一体化、供应链服务一体化，积极参与全球供应链治理，争取有利的国际环境，从而促进物流、资金流、信息流与商流的融合与一体化发展，强化国际供应链组织中心与国际物流中心功能，并关注供应链治理模式创新、技术创新。

3. 产能出海：贸易战背景下的制造本地化

随着国际贸易环境日益变化，Made in China 标签在部分市场受到一定程度的屏蔽与抵制。尤其自2018 年起，美国的贸易战使得一些下游客户转向东南亚市场，这迫使中国企业不得不在海外直接建厂，以贴近用户并规避关税与政治风险。从传统的产品出海、服务出海发展到产能出海，标志着中国企业出海时开始大规模推动制造本土化，进而带动相应的配套产业链一并走出去。

在这一过程中，针对不同的区域需求与政策环境，企业需要重新审视制造基地、物流中心的布局。过去只需要在中国境内完成生产与整合，如今则需考虑在欧美、亚洲等多个地区协同建厂，并根据当地市场体量和经济发展水平确定产能分配。这种转变带来了更复杂的供应链重构问题，也对企业在全球范围内的协作与管理能力提出了更高要求。

产能出海也不是盲目出海，而是有着企业各自的出海战略目标。有些企业立志于做全球化企业，有着一整套的出海方略，从而能够按部就班地进行全球工厂布局，比如新能源汽车比亚迪、家电龙头美的集团等。更多的是面对客户要求、关税壁垒态势、目标国家产业政策决定，决定了其或长或短的制造供应链出海方案。

从目标国家（地区）而言，东南亚通常成为首选，尤其是泰国、印尼和越南，从 2018 年以来，一直是中国企业投资比较集中的区域。这些区域，由于地理位置的优势，可以成为中国制造供应链（尤其是家居、鞋类、纺织、家电、3C 等产业）的延伸和载体、中转节点。东南亚与我国的文化相近，相对容易建设文化共融的管理团队，提高制造供应链的交付能力。但是，由于缺乏产业链供应链的先期顶层设计规划和准备，其供应链基础相对薄弱，导致建成后的工厂遇到各类供应链断点和服务问题。

比较来看，作为未来供应链能力中心落点之一的印度、中东（如沙特）、中亚、北美（墨西哥、加拿大、巴西等）、非洲（如冈比亚、利比里亚、埃塞俄比亚、埃及等），市场空间大、商业机会多，但是由于属于初级商贸之地，制造供应链的运营难度就更大了，无论是供应链基础、还是劳动力素养、政府服务能力，还是语言、文化协同，都需要产能出海的企业付出更多的努力，甚至是供应链炼狱与煎熬。

欧洲市场由于制造标准高、国民素养高、产业基础好、管理体系和法律法规完善，以及有此前的工业4.0作为依托，属于高端本土市场，中国企业要实现产能出海到欧洲，有一定难度，这就促使企业需要做战略选择，学会学习高端管理的同时，寻找细分空间，实现稳健的供应链协同。另一方面，得益于欧洲市场有很多的顶级企业（比如西门子、巴斯夫、汽车领域的 BBA、博世等），中国企业在这里不仅仅可以获得市场，更可能通过 “ 与高手过招 ” 得到提升和历练。

无论是在哪个目标国家，合规和文化融合，往往会成为被忽视却被倍受打击的“软肋”，在国内，这些内容通常存在而被我们理所当然地忽略了。出海并不只是复制企业（在国内）的原有能力，而是通过本地化，建设全新的核心竞争力。

4. 品牌出海：从制造优势到全球认同

当产能出海的规模日益扩大时，品牌形象便成为影响海外市场认同度的关键因素。很多企业品牌在国内声名卓著，但在非洲、欧洲或东南亚等国际市场上取得同样的影响力，还需同步升级品牌定位、售后服务与本土化运营。

中国企业通过代工或品牌授权模式，深度参与全球产业链分工，部分企业正从代工向品牌化转型。

早期的中国企业出海主要是为海外品牌贴牌生产（OEM 代工模式），比如华利集团、裕元集团主要是依据海外客户（品牌商）提供的生产订单与发货指令进行产能分布与调度，以满足客户的供应链需求（其中也有自己的产能分布策略和制造供应链延伸），由于不强调自有品牌，他们通常不接触超市、经销商和终端客户，而是偏安于制造端，忽略和放弃了对于客户需求的洞察。他们虽然创造和传递了价值，但是获得的价值未必符合预期。

及至后期，有许多优秀的（有品牌追求的）企业，多年的代工，对于产品设计、工艺、供应链协同，甚至交付与客户服务，有了全价值链的理解和掌握，有了自己的生态圈和影响力，于是逐渐从 OEM 进化到 ODM（原厂委托设计）模式，甚至走向 OBM（原始品牌制造）模式，从而开始了自有品牌模式的供应链拓展。

OEM 企业中，例如华利集团为全球前十运动鞋服品牌提供设计与制造服务，产能布局集中在越南、印尼等地，2024 年上半年新增东南亚工厂投产，合作品牌主要有耐克（Nike）、彪马（Puma）等头部品牌；

又如裕元集团是全球最大运动鞋制造商之一，2023 年在印度投资建设生产基地，2024 年印尼、越南产能占比超 80%，合作品牌主要有阿迪达斯（Adidas）、亚瑟士（Asics）、新百伦（New Balance）等。

美的集团从早期的 OEM 进化到 ODM 和 OBM，成为综合性的工业体。其品牌全球化战略可概括为高端化、本土化、多品牌协同、数字化驱动。以 COLMO（高端智能家居）和东芝（日本高端家电）为核心， 通过收购东芝白电（2016年）、意大利 CLIVET（中央空调）等国际品牌，整合技术与渠道资源，提升产品溢价能力，速抢占欧美高端市场。 在海外设立 17 个研发中心和 22 个制造基地，覆盖十多个国家，如在印度、印尼、泰国、巴西、墨西哥、埃及、巴西等地投产高端产品制造基地，覆盖厨房电器、空调、冰箱、新能源汽车部件等领域，强化本地化高端制造能力，提升区域响应速度与供应链效率。通过深化与全球零售巨头（如美国得宝、加拿大 THE BRICK）合作，拓展线下渠道；构建全球三级备件供应链，服务响应速度提升 32%，覆盖 200 多个国家和地区。美的通过高端化 + 本土化 + 数字化三箭齐发，正从代工制造向全球品牌运营商转型。

海尔早期先进入欧美等发达国家市场，再进入东南亚、中东非等发展中国家市场。通过持续的努力，在海外市场逐渐实现盈利和发展，如今在全球多个区域实现高端领先。形 成 了 海 尔、 卡 萨 帝、Leader、fisher&paykel（ 斐 雪 派 克 ）、GE Appliances、AQUA、Candy（卡迪）七大高端家电品牌集群。海尔通过构建研发 + 智造 + 营销三位一体的全球化供应链运营体系。在全球拥有 10 大研发中心、35 个工业园、143 个制造中心、23 万个营销网络，业务覆盖全球200多个国家和地区，能根据不同地区用户需求定制本土化产品，实现高效区域供应和快速市场响应。

 2004 年联想以 30 亿美元收购IBM PC 业务（蛇吞象案例），直接获得全球渠道、技术和品牌认知，快速跻身全球 PC 前三。联想集团的全球化策略与路径可概括为并购整合筑基、三大支柱支撑、双轮驱动发展，其核心逻辑是通过系统性整合全球资源，构建本土化创新能力，最终实现从走出去到走进去到走上去的战略升级。 全球供应链布局方面，联想在全球布局 30 余家制造基地（如中国、印度、巴西），构建 “ 统一采购 + 本地化生产 ” 网络，实现高效响应与成本优化。联想的全球化路径以并购为跳板，通过系统性整合构建全球运营能力，同时以本土化创新和 ESG 合规筑牢根基。其经验为中国企业提供了并购整合 —能力重构 — 价值创造的实战范式，也验证了扎根中国、链接全球的双轮驱动模式的可行性。

除此之外，跨境电商正在推动自有品牌出海（如卡罗特），健康食品、化妆品代工需求增长。

因此，品牌出海不仅仅依赖产能布局，还需要高水准的供应链协同、柔性生产与质量管控。只有在产品、产能和服务的基础上加入品牌塑造，才能真正获得海外市场更深层次的认同与忠诚度。

纵观各行业出海实践，服装鞋袜等劳动密集型产业早已完成基本转移；当前最具竞争力的当属新能源汽车、家电、3C 电子、港口设备、造船业等先进制造领域。像振华港机在全球港机市场的占有率高达 75% 至 80%，在基建、电力、新能源等领域也有不少企业正通过“一带一路”和自建海外基地不断拓展海外版图。

另一方面，农业、新材料和生物医药等领域的国际化步伐尚不及前述行业，仍在探索适合自身的出海模式。即便如此，部分拥有关键技术或特种装备的企业在海外也已初显潜力。总体来说，在智能制造和供应链管理方面取得突出成果的头部企业更易在国际市场上找到突破口。

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