制造供应链提质增效 促进新质生产力（二）

一制造供应链提质增效的核心方法论#

制造供应链的提质增效并非单点优化，而是一项系统工程，需通过基于模型的系统工程（MBSE）战略模型进行整体规划与构建。该模型聚焦“人-机-场-货”四大要素的协同优化，强调针对每种物料和产品的具体规律，制定个性化路径。例如，通过PFEP（为每个部件制定计划）或DFEP（为每个部件设计），可实现对供应链各环节的精细化管理。

该模型包含四个核心组成部分：动力系统、价值传动系统、倍增系统与风险控制系统。动力系统以数字化智能化驱动，解决消费者个性化需求与订单到交付（OTD）的价值锚逻辑；价值传动系统确保从原材料到终端销售的每一环都能有效创造、传递并获取价值；倍增系统通过技术与策略提升整体效能，支持企业快速扩张；风险控制系统则如“刹车系统”，保障供应链在高速发展中的韧性与稳定。最终目标是提升流动资产周转率，使资金流畅通无阻。

二新质生产力下供应链的“变”与“不变”#

尽管技术与环境快速演进，制造供应链的基本分析框架——“人机料法环测”依然具有结构性价值。但在新质生产力语境下，其内涵已发生深刻转变。未来工厂被重新定义为“制造工厂物流中心化”的交付中心，集制造与物流于一体，以解决交付效率与质量一贯性问题。

人的角色从操作者转向与高度自动化设备协同的管理者；物料管理强调“物料的声音”（VOM），即系统能实时感知并响应物料需求，与客户需求（VOC）和生产过程声音（VOP）协调一致；方法上倡导“大物流小生产”，在保持生产精细化的同时，强化供应链整体服务计划与无缝连接；环境优化则聚焦工位物流——若此环节未妥善解决，整个制造体系可能陷入效率损失。没有智能物流与智能供应链支撑的智能制造，往往难以从实验室走向规模化应用。

三关键突破路径：从传统到新质的15项跃迁#

新质生产力环境下的供应链转型，体现为15个维度的系统性跃迁。传统供应链多无明确战略、被动响应、指标单一、组织分散、标准缺失；而新质供应链则以客户为中心，强调跨企业协同、全渠道服务能力、长期价值创造、独立集成的供应链管理部门及工程师团队。

在运营层面，供应链计划从部门内串行转向产研销一体化协同；制造模式由推动式转为拉动式，支撑智能工厂与智能产品；采购从压榨供应商转向竞合关系，赋能供方参与研发；物流模式打破制造与物流割裂，实现“物料直送工位”；产研协同覆盖爆款研究与个性化需求，强调“可流动性”与“可制造性”并重。

提质增效方式也从局部自动化、IE改善转向MBSE模型、工业互联网、人工智能、数字孪生等系统化技术集成，追求算法驱动下的全局最优。数据管理从信息孤岛走向在线、实时、精准、可视化；韧性建设从被动应对转向结构性风险预警与识别；质量维度扩展至交付质量、服务质量和消费者体验，并将绿色供应链与ESG目标纳入核心能力。

四实践落点：柔性交付、工艺创新与全球合规#

美的集团重庆暖通工厂是柔性制造的典型代表。该工厂定制订单占比超80%，定制部件超5万种，通过“柔性制造工厂物流中心化”模式，将整个工厂视为交付中心，所有制造资源嵌入物流流程。借助数字孪生技术，实现人、机、料、法、环的全面监控，达成一键盘点、快速装配与及时交付。其五大变革项目使生产自动化率从20%提升至80%，测试一次通过率提升15%，效率提升77%，人员减少33%，交付周期缩短58%，品质改善95%。

工艺突破同样关键。小米汽车通过自研“泰坦合金”材料与9100吨高压压铸技术，在100秒内完成传统需72道工序的部件成型，大幅减少搬运、库存、空间与管理浪费，显著提升质量与效率。这表明，真正的提质增效必须同步推进制造工艺与供应链工艺的数字化、智能化融合。

此外，企业出海需构建本地化供应链服务能力。某家电企业在泰国建厂时，因未预判当地包装物处理规则——废弃托盘需支付超百元环保费——导致成本失控。这警示企业：全球化不仅是产能或产品输出，更是对当地供应链标准、合规性与隐性成本的深度适配。

五结语：供应链即服务，是核心竞争力#

供应链已从后台支撑转变为前台竞争武器。Gartner指出，80%的CEO认为竞争核心在于客户体验；毕马威研究显示，以客户为中心的企业盈利能力高出38%。品牌承诺日益依赖定制生产、快速交货、便捷退货等供应链能力。因此，供应链即服务——这不是口号，而是必须优质且高效的实战能力。唯有通过系统性工程、标准引领与技术赋能，才能在新质生产力浪潮中构筑真正护城河。

本文首发于《起重运输机械》2024 年第 14 期（5-8 页），原文署名：邱伏生, 邱艺凝。本站 web 版经作者授权改写编排，引用请以期刊原文为准。

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