发布日期:2024-04-01浏览次数: 次信息来源: 天睿咨询-颜家平
MMOGV6中的1.5.2.2 F2 定期对生产批次/批量和生产时间进行评估,并相应调整以支持精益制造的目标。本条款与第五版相比较,在“精益”后面增加了“制造”两字,不过内容和权重没有实质性变化。
生产的批次和批量是供应链运营中的一个重要课题,它制约着供应链运营的模式,关系着供应链运营的柔性化。为满足客户不断增长且不断变化的需求,精益生产提出了“小批量,多批次”的生产模式。这个模式对许多习惯于以往的大批量,规模化生产的企业是一个极大的冲击,也是对供应链管理者的计划管理定式思维的一个极大冲击。当初福特汽车采用了大批量、规模化的生产模式,大幅度降低了生产成本,让汽车走进了平民百姓家庭。而小批量、定制化对成本控制有着较高的要求,生产线的产品从原来一月一换变成一周一换、一天一换、一班一换、一小时一换。产品在产线上频繁变化,对计划编制、物料供应等都带来了挑战。又要满足顾客定制需求,又要成本维持不变甚至下降,这使得许多想实施的企业因为成本问题而夭折在过程中。于是,生产的批次与批量统计与改进提上了议事日程。
企业的生产计划分成三个层面。第一层是设计计划,即根据设备或者生产线的设计制造时测算的计划,该计划一般只考虑设备的运行产能。第二层是运行产能计划,是在设备或者生产线稳定运行后,参照加工工艺后的能力,是编制主生产计划的主要依据。第三层是生产排程计划,是根据主生产计划的安排,结合近阶段的实际生产、产品质量、人员素质、材料供应等因素进行的实际指导生产的计划。根据计划性质的不同,批次和批量也会发生相应的变化。而计划编制的时候,往往考虑在满足客户的基础上,如何保持产线的产品不变,以取得成效最大化。这是长期以来,计划部门根深蒂固的计划编制思维。V集团为了打破这一局面,要求所属工厂必须做到具备每天生产90%产品的能力, 当然生产成本是不能提高的。W工厂在接到这一要求后,供应链计划部门与生产、设备等部门联合成立了项目组,首先从计划编制模拟运行开始,把批量缩小、批次增多,从模拟运行中发现问题, 如物料供应、仓库配送、生产准备等。把这些问题列成清单。根据不同部门和人员职责,提出改进目标,列出改进时间进度表,逐步加以解决。
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解决问题最好的办法是“拿来主义”,他们通过集团分发的有关最佳案例的介绍, 向日本和墨西哥工厂学习。他们通过邮件和视频电话,直接向这些工厂进行提问和讨教,从中获益匪浅。然后他们再结合当地和工厂的实际情况与供应商商量推进物料供应小批量,推行取货“Milkrun”模式,仓库配送小时化、小车化,生产准备简易化、标准化、快速化。逐步缩短生产时间,增加生产批次。他们把模拟的情况运用到实践中去,发现问题后,再进行分析,请教学习,不断改进。在这个过程中,项目组也遇到了不少的阻力和非议,特别是产品可以在产品品种不变化,生产批次不增加的情况下,也能满足客户需求的时候,否定的声音铺天盖地而来。但从长远来看,小批量、多品种是必然的趋势。现在不做好准备,到时就会被市场所淘汰。果然,没有几年,客户的需求就发生了很大的变化,小批量、多频次已经成为生产的潮流。以小时为生产计划单位、物料供应单位已经成为计划编制的常态。W工厂能够顺应潮流,及时改变生产模式,适应了市场需求,得到了客户的好评。
除了改变以上的生产条件之外,有一个问题往往被大家所忽略。在生产中,时不时会发生一些小故障、小问题、小差错等,引起了不少小停顿。这些小停顿累计起来,就不是一个小数目,有时甚至会触目惊心。因此,我们要关心现场发生的各种影响生产的因素,生产人员要记录下每一个影响生产的小停顿。利用生产空隙时间(如休息时间,班前时间),由工程师、班组长和操作工在现场进行分析,及时改进。对一些屡屡出现而难以消除的小停顿,更要引起重视。要采用质量工具进行深入分析,找出根本原因,花精力和财力进行消除。决不能因其小而忽略之。
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企业要制定定期评估生产时间和生产批量的流程。评估之后,要分析和提出改进的环节,进而要制定缩减的措施,在规定的时间里加以落实,就像W工厂所做的那样。不断评估,持续改进。所谓精益生产,就是要精益求精。要发扬稻盛和夫老先生所说的“干毛巾也能拧出水”的精神。通过供应链和运营部门成员的努力工作,顶住压力,把供应链中浪费的时间减下来,缩短生产时间,增加生产批次。以支持和实现小批量、多品种的精益目标。