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工厂园区建设与供应链策略
  • 问:“新工厂园区是怎样建成的?”
    答:“当然是先规划后建设!”
    问:“谁规划?谁建设?”
    答:“当然是建筑设计院规划,施工单位建设。”
    再问:“如何规划?如何建设?”
    答:“他们(我们?)有自己的设计标准和施工标准。”
         非常完美!
         我们所见到的工厂大部分就是这样建设起来的。
    现在的问题是:
    1.   厂区内各个建筑之间的逻辑关系如何处理?
    2.   厂区内各个车间/仓库之间的分布如何?
    3.   车间/仓库应该开多少个门?需要多高?多宽?
    4.   车间/仓库内部的通道应该多宽?放在哪个位置最好?
    5.   车间/仓库内的立柱应该如何排布?立柱之间的距离应该多大?
    6.   各个功能区域应该如何划分?
    7.   仓库应该多高?
    8.   地面承重应该多大?
    9.   如何配置装卸货平台?
     
    以上这些问题看起来很简单,但是却决定了后续的使用效果,遗憾的是,我们的工厂设计的、建设的和使用的是三个不同的团队。
    做工厂设计的团队,他们是否真的懂这个工厂?这个工厂建成后如何用?为什么而建?这个工厂需要满足几年内的什么规模?需要什么样的物流速度?是否需要仓库(原材料仓库和成品仓库)?物流通道是多少?等等?现实情况是,目前设计的这些团队大都不明所以或者语焉不详?因为这些因素都涉及到企业的经营发展和供应链战略,从而决定了物流管理策略,最后决定了以上的参数。
    另一方面,我们做设计的时候,企业处于当前的发展水平,那就有几个问题需要思考了:
    第一,按照当前的规模设计还是按照几年之后的规模设计?
    第二,今年的供应链—物流管理的综合水平假设是60分,那么搬入新厂之后呢?明年呢?后年呢?等到采用精益生产与精益物流之后的模式是否还是现有的设计模式?
    一句话,无论是规模还是管理水平,都不可以按照静态的思维方式进行设计。
    笔者前两天接触一家照明企业,现在20亿元的规模,明年要投产新工厂;现在他们内部物流管理顶多有30分(当然他们自我感觉还是不错的,因为人们容易将品牌知名度和管理水平有意无意地联结起来,可是我们都知道,品牌的形成靠很多因素,但是物流管理往往未必与品牌有直接的关联,但是却有致命的影响)。可是据他们出具的规划图里面按照40亿元规划,管理水平按照现有的模式直接拷贝过去,于是我说“不要到时候除了厂房、设备是新的外,其它都是老一套,你的物流管理水平和现场管理、库存周转率,人员浪费等还是一如既往,----象垃圾场和菜市场。”
    当然,也不能说一步到位的设计,另一家摩托车企业,请了天津的一家设计机构作的规划方案,整个方案按照精益生产的思想和内容都是很好的,各个场地的使用也都非常合理,就是有一点可能他们忽略了----这个工厂是国有企业、地处重庆,人们的想象无法一下子进入到精益生产的高度和水平上,最为明显的一点就是,计划和供应商的质量以及准时交货期无法保证,所以,物料的来来回回颇多,“任何决策的失误都将导致库存,而任何库存的现实存在都需要仓库或者暂存区域管理,这就需要空间。”而需要空间,就必然要在设计图上面反映出来,如果没有,就只好遍地都是库存了。
    作为工厂建设团队,其实只要按照规划方案实施就可以了,当然,前提是设计工作做得比较好。但是在实际施工的时候,由于地势、建筑误差、规划方案的微观调整等因素,也会引起实际建设尺寸的不一样。另外,在设备到位的时候后,最好要将各类设施供应商同时召集起来开圆桌会议,以避免建成之后再来调整,这个成本是非常巨大的。
    而作为使用与运营团队,其实是项目的使用方,在设计初期,尤其是概念设计阶段,就应该强势介入,在建设过程中应该时刻关注,否则,容易导致“使用的被设计的害了!”那个时候,做好经理人就不是那么容易的了,“挨批”的机会就大大地增强了。当然,强势介入的前提是:你已经有了基本的战略需求。当基本的战略需求都明确了之后,你会发现,其实厂房建设成为什么样子、如何拍布,就仅仅是一个拼积木的过程而已。
    具体说来,企业的经营战略决定产品策略,产品策略决定供应链战略。
    如果你的产品是属于成本性的策略,那么你就应该采用有利于将产品和相关成本标准化、规模化的策略,比如家电行业、IT行业和机械制造行业,竞争激烈,利润很薄,那么产品必然是需要走规模化道路,这个时候,厂房建设就应该更多的偏向精益化布局和有利于降低库存和相关成本;此时的供应链策略也就应该是强调精益供应链,强调核心竞争能力的提升和非核心能力的外包,强调应付可能的价格战,更要强调供应链的扁平化。当采用了VMI技术之后,其实原材料仓库也是可以不用考虑了。
    如果你的产品是时效性的产品,那么你就应该采用有利于将产品能够快速的送到客户手上的策略,强调响应时间、服务的差异化,比如乳品行业、医药行业、灯具与照明、精细化工行业,他们淡旺季明显,经销层次比较多,客户要求比较高,有很强的心理影响,这个时候,厂房建设就应该更多的偏向于简洁、高效、自动化,有利于干净卫生、各个环节需要快速响应,最为重要的是计划体系需要一体化,那么当设备到位后,工厂本身不是一个关键的问题,最为关键的问题是成品的出货与发运,此时,产品的成品库不建议放在厂区内,而应该考虑放在“离客户最近的地方”,当然,这个又涉及到全国乃至全球的营销布局和物流中心的分布布局了。当然,就更需要供应链简易化、尽量减少中间环节。
    如果你的产品是强调服务性、强调响应性的,那么,客户的要求要在第一时间内满足,你的产品就必须“时刻准备着”,所以可能需要有相对多的库存,那么就需要有一定面积的仓库了。比如现在电力行业,建筑设备行业,兵工行业,国家级的项目,不容许你有片刻的耽误,尤其是,客户都是绝对强势的,这个时候,需要建立以“随时要、随时有、随时送”的供应链策略,所以,在订单谈判和投标的时候,有一句话就很管用了,“我们光库存就有2亿元人民币!”这样的库存能力,厂房、仓库是笔不小!
    当然,如果你的预测、计划管理水平、供应商质量、供应商关系等没有到位,那么,也有必要在准备一个具有相当规模的仓库了。
    .......
    总而言之,建设厂房,不是一件简单的事情,不是人们通常想象的拍个脑袋就可以决定的。厂房设备模式取决于你采用的是什么样的生产方式,是设备成组排布呢还是产品工艺排布?如果是设备成组,那么车间划分也就是按照功能来划分,如果是产品工艺排布,那么车间划分就按照产品类型或者流水线模式来划分了,当然,厂房建设就有这天囊之别了;同党的道理,需要多大的仓库取决于库存多少和周转天数,需要多高的仓库需要考虑货物的基本包装尺寸和堆放的高度,需要多重的地坪需要考虑存放的层数和每一个SKU的动态重量,需要多宽的建筑立柱距离需要结合存放模式、货架模数、通道宽度确定……这些,既有精湛的物流工程技术,又有深厚的物流管理经验要求;既有企业经营与管理的战略要求,又有供应链、物流管理、产品策略的分享要求;既要考虑生产、销售与周转,又要考虑物料的有效流动。这么综合的事情,绝对不是某个人、某个部门可以搞得定的,需要有综合的第三方来规划和协调,因为,他们才能够看得可观、想的周全、划的专业、作的有效。

    《 物流工程》 ----作者: 邱伏生
  • 发布日期: 2009-08-20 点击次数: 1239