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用时间管理消灭库存与空间——制造企业库存控制的八大时间管理
  •  库存控制是一件很复杂的事情,因为库存是结果的表现,“任何决策的失误都会导致库存”,库存来自于企业供应链运营管理过程中的方方面面,当库存产生后再去管理库存,基本上已经是事后诸葛亮,该产生的问题已经产生了,接下来就是投入更多的资源来保管、处理这些库存。当然,我们可以从各种维度来管控库存,比如流程、价值链、信息流、实物流等。今天在这里和大家分享从时间维度来管控库存,“过程控制成本,时间消灭空间(库存)”,管理好供应链过程中的时间,库存也自然能得到较好的控制。

    (“任何决策的失误都会导致库存”“过程控制成本,时间消灭空间”,是十几年前在老东家听邱伏生老师的课听到的,当时不求甚解,也认真的记了下来。后来得以师从邱老师参与了很多供应链物流规划咨询的项目,在库存方面的分析、研究和实践越来越多,对两句话的理解才越来越深刻。而后在多个项目上,帮助客户在原有的面积资源的基础上,使其产能翻番甚至提升几倍,也让我更加体会到“用时间管理消灭库存与空间”的巨大潜力和意义。)

    ²  客户交期时间:业务或者销售在接单时,向客户承诺或者与客户约定的交付时间。

    在MTO生产模式下,客户交期时间是企业供应链得以驱动的源头(MTS模式其实也是一致的,只是拉动点不一样而已),在基于客户需求拉动的策略之下,所有活动都是基于交付时间拉动的,所以首先要探讨“客户交期时间准不准的问题”,客户交期准确,则后续的价值链过程就会顺畅,反之,则价值链过程就会充满各种变数,发生各种异常,以至增加额外的成本。对于库存而言,客户交期不准确将是灾难性的,在客户交期时间缺失(不准确)的情况下要满足客户需求,我们就要备大量的安全库存,我们无法获知确切的发货时间,所以我们接到订单以后只有尽可能的提前生产,整个价值链在接单的那一刻起都将满负荷快速运转起来,直到变成成品的那一刻,而这些成品有可能在仓库沉睡很长一段时间。

       很多企业都会说,“客户不告诉我准确的交期怎么办?我们拿客户也没有办法?”确实如此,因为大部分客户下单的时候也不知道具体什么时候要货,特别是需要具体到某一天。但这也不代表这我们就不能有所作为了,建议企业从几个方面来管理客户交期:首先是在接单的时候,与客户共同分析、论证、确定一个双方认可、相对准确的客户交期;其次是在整个订单履行过程中,设定几个关键的节点(比如订单评审、订单进入排产、开始生产等)双方针对交期时间进行沟通确认;第三是允许客户交期时间变化,需要有规范的交期变更流程。基本的假设是:客户交期时间总是会有变化的,我们知道这种变化、允许这种变化,比按照错误的时间履行订单要明智得多。

    ²  订单需求传递时间:从销售接单到该需求进入计划排程系统的时间。

       这里的基本假设是,我们需要尽可能准确、快速的将产品交付给顾客。也就是说,企业要在一定的时间内完成整个订单的交付过程,这个时间叫做订单交期,或者订单的可承诺交期。订单交期越短,则企业在市场竞争中获得的供应链竞争优势就越大,在同质化的产品下,供应链交付水平是起决定性作用的。那么,订单履行过程中每一段时间都应该严格控制、精益求精。

       订单需求传递时间又是最具压缩潜力的。很多企业在流程重组以前,订单从接单到正式进入生产计划队列,中间要经过订单录入、各种评审、反复修改、反复确认的一个漫长的过程,这个过程往往要3-5天甚至更长,从价值流增值性的角度来看,这段时间是完全不增值的,所以,我们完全有可能将这段时间直接消除,也就是说,实现订单接单后直接进入制造计划。订单需求传递时间越短,就能把尽量多的时间留给生产准备、下达采购、追踪齐套、平衡产能、平抑波动,如果订单有异常,比如可能缺料、新物料、新工艺、新结构、品质异常等,也能在相对更早的时间内发现,预留更多的处理时间。

       生产前的准备越充分,则生产中的异常就会越少,过程在制品自然会更少,更为重要的是,为了应对生产异常设置的原材料、半成品、成品的安全库存将越来越少。

    ²  供应商到货时间:供应商按照采购订单或者送货单将所需物料送达工厂的时间。

      为什么有的企业可以把供应商到货提前期控制在几个小时,而有的企业需要几天甚至几个星期?当然,有供需双方的原因,暂且抛开需求不准确、客户的客户需求也不准确等,企业的供应管理体系不成熟,无法促成供应商按照约定的时间到货,是主要原因之一。供应商做到准确到货,物流计划(或者到货计划、送货计划)才有意义。那么供应商做不到准时到货应该是谁的原因呢?供应商自身管理水平固然有影响,但更多的还是企业自身的供应管理体系不健全的问题,包括供应商供货的时间、数量、合格率等的交付水平,都是影响到货提前期的主要因素,而作为供应链的链主企业,是有责任和义务去帮助供应商改善的。

    ²  工厂交付时间(计划入库时间):工厂按照生产计划生产,最后一件产品完成入库的时间

       当一个订单经过漫长的商务过程,现在终于开始生产了,那么我们便要把注意力集中到另一个时间上来——工厂交付时间。这是计划排定的交付时间,是生产体系对前端内部客户的承诺(其实已经代表了最终客户)。生产计划执行监控就是要保证工厂交付时间的达成,一方面,要在计划层面解决物料、产能、生产周期的问题,以及生产的批次批量问题,这是任务完成的基本前提。另一方面,管理上容易忽视也是更重要的管控点是:各工序生产的均衡性问题——非瓶颈工序的超前生产是极大的浪费;生产的准时性问题——不能过早也不能延迟;尾数产生预防和尾数快速补全——缺一件也是没有完成;多产品订单的齐单问题——每个产品都在同一个时间段完成且没有尾数,是工厂交付时间管控的最佳状态。

    ²  生产周期:生产开始投料到最后一件产品完工入库时间

       生产周期越短,生产体系的灵活性越大,各节点的响应就会越快,节点库存就会越低。生产周期越长,生产过程中的变数就越多,生产计划管理就越复杂。

        从供应链层面来讲,供应商的生产周期就决定了物料的采购周期,采购周期越长,供应商家的原材料、在制品、成品库存就越高,而且供货的风险越大,组装厂因此也需要储备更多的库存以应对风险。

        从企业竞争的角度来讲,交期越短,代表企业能以更低的成本、更快的速度完成交付,更能应对客户的需求变化,因此,交期越短竞争力越强。

       因此,制造企业必须要不遗余力的压缩自己的生产周期,通过价值流优化、流线化布局优化、流水线生产、单件流改善、小批量生产、模组化应用、业务外包等方式来压缩周期,我们在很多项目上指导客户压缩生产周期,从几十天压缩到十几天,从10天压缩到3天以内,从3天压缩到1天以内,甚至压缩到几个小时,由此产生的供应链效益也是非常明显的,供应链库存大幅下降,准交率大幅提升,生产过程中的各类异常大幅减少因此也节约了大量的管理运营成本。当然,即便是压缩生产周期,也需要立足于整个供应链的层面来推动改善,用供应链思维、物流思维、精益思维来武装整条价值链,才能取得预期的效果,而不仅仅是针对生产本身进行改善而已。

    ²  物流链中的时间管理:从采购订单下达到成品交付给客户过程中各个环节的时间

       库存控制的关键是时间管控,时间的长短决定了供应链上的库存,整个过程包括“采购-到货-验收-仓储-分拣-配送-生产-成品入库-存储-开单备货-装车-发运-接收”,都应该进行精确的时间管控。对于公司而言,公司供应链体系决定了流程模式,流程决定时间,时间决定供应链上的库存,库存决定空间和成本。因此,在既定的组织结构和流程的前提下,时间管理是供应链管理、库存控制的主要突破口。通过对物流各个环节的时间管理和控制,可以有效的对整个物流过程的速度、效果、能力进行管控,同时,通过各个物流环节的快速响应,最终体现为供应链上的库存、搬运、等待等各种浪费大幅减少,并降低物流运作过程的风险。

     通过有效的物流时间的管理可以实现:

    ~有利于标准化流程的运作,所有流程必须有时间标准

    ~有利于量化管理和绩效考核的实现

    ~提高供应链的快速响应能力,大幅提高物流对生产的服务能力

    ~降低库存,减少仓库面积压力,减少物料呆滞风险

    ~降低整体物流成本

    ~提升过程控制能力,降低物流过程中的风险

    ~有利于管理规范化和有效化,各个环节都有明确的时间控制点,使得管理有切入点

    ²  库存天数:原材料、在制品(半成品)、成品的存放天数

       企业衡量库存周转水平一般采用财务指标,也就是库存资金的周转效率,但财务指标是结果指标,通过这个指标我们知道库存的好坏,但具体好在哪里、坏在哪里是不清楚的,对接下来的改善和库存标准制定没有太多的指导意义。我们提倡在分析过程中对每一种物料进行库存周转情况的分析,也就是计算每一种物料、产品的库存可使用天数,这样我们就可以结合企业的实际情况,对每一种物料或产品设定库存的标准天数,从而通过分析发现每种物料的库存差异,改善也就可以有的放矢了。

     基于上述分析,我们总结了库存控制的关键要诀:

    1.目标:有“的”放矢,做到什么程度

    2.分类:不能一刀切

    3.标准:张弛有“度”

    4.差异:通过差异识别瓶颈

    5.精细化分析:消灭敌人,必须先了解敌人

    6.消除差异:十八般武艺

     

    ²  信息流通的时间管理(订单、单证)

       在物流过程中常常存在信息、单据和实物不同步、滞后的情况,同样造成大量时间的浪费,有些更是涉及到资金流的问题,同样也是造成库存的原因之一。比如送货单、入库单、配送单、报工单、发货单、物流回单、销售订单等,任何的等待都将延长总体的物流时间,而导致在供应链上的库存增加,在此不一一眷属。

     

       这些时间往往都不是独立存在、独立管控的,它们之间相互影响、相互促进。要想管控好企业的库存,上述时间的管理要齐头并进。当然,结合企业的行业、产品、订单特征,管理的侧重点也是不一样的,大家在实际管理过程中需要选择适当的维度进行改善。一个基本的原则是:时间管理越精确,周期时间就会越短,过程异常就会越少,过程中的库存就会越低,也因此支撑我们进行更为精细化的时间管理,如此实现良性循环;反之,则是永劫不复的恶性循环。

    《 物流管理》 ----作者: 李志强
  • 发布日期: 2017-06-30 点击次数: 244