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制造企业库存控制的三板斧:察、谋、砍
  • 制造企业供应链管理的本质是通过库存来协调、均衡供需之间的矛盾,也就是要用较低的库存实现较高的交付水平。供应链有一条基本规律:高库存往往伴随低交付,高交付往往就会低库存。随着企业供应链系统管理能力的提升,库存水平和交付服务水平往往是同时提升的,反之也是一样,恶化也会是同时恶化。制造企业的库存管理关乎企业的竞争能力,关乎企业的生死,库存管理重要性再怎么强调都不为过。稍微总结一下库存对企业的重大影响:

    Ø  库存越高意味着占用企业现金越多,做同样的生意需要投入更多,严重影响企业现金流;

    Ø  库存周转决定资金周转,库存高意味着资金周转低,则盈利能力低、投资回报率低;

    Ø  库存越高,为了管理库存的投入就越高,库存持有成本越高;

     

    Ø  库存越高,掩盖的问题就越多,管理被麻痹,抗风险能力越弱。

    库存的本质是要流动,流动才是硬道理,实物流动资金才能流动。如果说供应链是通过库存的流动来实现产品(和服务)的交付,那么高库存就是在“添堵”。郭台铭曾经曰过:速度快的人赚钱,速度慢的人卖库存。卖好的产品,只要一般的业务员就够了,但是卖库存,一定要有最优秀的业务员才卖得出去。而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。一来一往之间,就决定了企业的竞争能力。

    库存管理是一个复杂的体系,库存为啥高?任何决策和管理的失误都会导致库存。大到公司战略及商业模式、产品企划与研发、产品管理、供应链策略(采购、生产、销售策略及模式)、物流模式,小到需求管理与预测、供应链计划、BOM管理、仓库管理、物流流程、品质管理、产品及物料的标准化,细到每一个物料及产品的流通过程及状态、数量及时间的标准、物流及产品的齐套率、生产计划的达成率、交期管理的准确性、账实一致性、包装标准化等等等等等,都和库存管理息息相关。所以我们在分析库存问题的时候,总是会感觉“剪不断、理还乱”,问题总是“你中有我我中有你”,分析深入一点又和公司战略及各种策略相关……总而言之就是想得越多做得越少,因为无从下手。所以我结合多年的供应链管理咨询经验,总结出针对制造企业库存控制的三板斧,供大家参详。

    第一斧:“察”。企业要对自己的库存情况了如指掌

    我走访过很多企业,企业管理者不清楚自己的库存情况其实是普遍现象。尤其是中小企业,大部分管理者甚至是老板不知道企业库存有多少,库存周转率是多少(可能连库存周转率是啥都不知道?),又或者是管物流、管仓库的人也不知道,库存具体是啥情况没有人说得清楚,当然,也不知道库存控制对于企业的重要性。这样的情况下,企业库存只会越来越高,实际上,这些企业的工厂更像是仓库,现场各类库存堆积如山、状态不清晰,企业交货水平低、盈利能力差、仓库面积永远都不够大。

    企业要了解自己的库存,需要从不同的维度来进行分析,比如“

    n 切实搞清楚我们究竟有多少库存;

    n  原材料、半成品、成品的库存情况及库存比例;

    n  不同分类的物料或产品的库存情况;

    n  库存资金和数量的周转率;

    n  物料及产品的存放时间(库龄);

    n  每一种物料及产品的收发存的情况;

    n  库存的齐套情况(库存有效性);

    n  不同供应商、客户、区域等库存周转情况;

    n  ……

    对库存越了解,我们就越能发现问题:我们的库存周转情况为什么持续恶化?这个产品在仓库为什么要放这么长时间?我们为什么有这么多库存是不流通的或者呆滞的?同样的管理方式,为什么A区域的库存比B区域的库存高如此之多?明明库存还够为什么又要生产那么多?明明下个月才有需求为什么这个月就入库了?明明需求那么小,为什么要准备那么多的库存?……如此,问题清楚了,解决方案就呼之欲出了。

    当然,实际操作过程上,库存分析不可能面面俱到,只能按需分析,我们可以选择容易获取的数据、容易区分的维度、主要矛盾点上进行分析。而企业在不同时期可以从不同的维度来分析了解库存,以识别更多的问题。库存分析还需要把握好节奏,分析的本质还是为了改善,因此不宜过于频繁,为了分析而分析,导致没有精力去改善。我的建议是以月度或者季度为单位进行全面的库存分析。但是每次库存分析后,都要针对实际的库存情况制定改善对策和措施,在下个周期中重点进行推进。

    第一斧,需要我们足够了解我们的库存情况。

    第二斧:“谋”。对库存进行规划,企业不同的阶段需要保持多少库存,设定库存标准和目标

           我们需要规划好自己的库存。库存规划需要从以下几个方面进行:

    •    库存资金及周转率规划:需要多少资金用于“库存”?也是库存控制的目标。根据经营目标与销售预测、现有库存等,来预测财务周期内需要用于采购原材料(仓库内的原材料、半成品、成品库存)的资金需求;

    •    库存管理的风险计划:判断库存是否合理?量化管理库存风险。设定合理的库存标准,对超出标准的部分进行定期、详细的分析和管理,并明确风险库存比例;

    •    库存结构规划:需要制定差异化的库存管控策略。不同的物料具有不同的采购属性,因此也需要具有差异化的库存策略。

    简单来讲,就是我们要搞清楚我们要做多大生意?我们有多少钱可以用于“库存”?同样做1亿的营业额,有的企业需要2000万的库存,有的企业只需要1000万的库存,差异就产生了。为了用有限的资金做尽可能大的生意,我们需要设置多少库存,而库存的设置一定是差异化的,而不是一刀切。这就需要考虑物料及产品的价值与风险、可得性、获取周期、需求种类、供应方式等。

    当然,以上逻辑一时半会可能还是搞不清楚,不过没关系,有一个更好的“谋”法:以一个月或者一个季度为单位,给每一种物料或产品设置不同的库存标准,而这个标准主要的参照就是比上一个周期要低一点(周转率要高一点)。这“一点”到底是多少,可以拍脑袋,可以结合管理者的预期,可以根据“察”的过程中发现问题的多少和复杂度,也可以参照以往周期的改善效果,这本来就是逐步摸索的一个过程。

    第三斧:“砍”。企业要对多余的库存大刀阔斧的削减

    通过第一斧了解我们有多少库存,通过第二斧知道我们要有多少库存,这样我们就能发现需求和实际之间有差异,如此就要开始第三斧了。实际上第一斧、第二斧都是蓄意凝气,第三斧才是真正的出招。

    首先要明确一定:理论上库存并不是越低越好,合理才好,但实际上我们很少看到企业的库存是因为过低而不合理,除了极个别的案例,我们很少通过增加库存来保证库存的合理性,所以我们的库存往往都有优化的空间。就目前的阶段,永远不要觉得自己的库存合理了,这是第三斧的前提。

    所以,我们可以放心大胆的砍。具体砍哪些?就是实际库存比标准高出来的那一部分。需要注意的是,这里说的“砍”库存,不能就是就库存砍库存的“硬砍”,而是要分析为何库存会高出来?是提前生产了还是多生产了还是多采购了,是需求发生变化了还是交期推迟了,是策略性的问题还是操作性的问题,是供应商送货的问题还是自身物流管理过程中的问题,是实物管理的问题还是信息管理的问题,是重复性问题还是一次性问题,……,分析清楚原因,然后调整库存策略,在当前周期或者下个周期中进行有针对性的调整,并且重点对拟改善项进行跟进。

    随着一轮轮的库存改善措施的实施,库存逐步降低,以前被高库存所掩盖的问题就会逐步显现出来,比如供应商的响应能力、生产制造周期、品质异常、物流基础管理、BOM准确性、账实一致性、需求准确性、交期准确性等问题对交付的影响会越来越明显,这个时候,我们需要做的是一定要挺住,特别是高层管理者要有决心,从策略上、流程上、系统上逐步进行改善,这些问题的影响远远没有我们自己以为的那么大、那么不可收拾。库存的改善重在始终坚持走在正确的道路上,而不是稍有不适就把问题归结为库存的降低,刚打了个照面就急急忙忙就把库存水位补上去了,这样极可能导致库存比改善前更加恶化。

     

    从实操应用层面来讲,特别是对于供应链管理基础还比较薄弱的广大企业而言,我认为这三板斧还是行之有效的。如果您试过没效,那就再来一次,一定是你察得不够明,谋得不够准,砍得不够狠。随着库存水位越来越低,我们才能慢慢意识到系统性管理能力对库存控制的重要性,且听下回分解。

    《 物流管理》 ----作者: 李志强
  • 发布日期: 2017-06-02 点击次数: 264