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为何说未建厂房前资深规划师名言“一句话,价值一千万”
  • 一、现有规划方式

    (一)中式传统思维

    简而言之,就是现有建筑,然后在既定的建筑上进行规划,曾经,每每拿到这样的项目案例,我心中都会想起我们德国规划专家第一次接触我们这种项目时说的一句话,“oh,no,it’s a dirty word”(我们拿到的项目,一般是客户在既定建筑上已经规划不下去了,很多工程已施工),很多时候,这种项目规划得让人想把厂房推了重建,再借用国内某知名规划专家的名言,“一句话,一千万”,在工厂规划这种大的系统工程中,在还未建房时,资深的规划师的一句话,是绝对价值一千万的,比如,当你还未做建筑时,如果经过分析,你的产品更适合立体库存储,那么就应该做成24米1层的仓库,但很多时候,为了追求建筑面积,给到你的,肯定是一个6米4层的仓库。如果在规划初期,提出这么一个建议,通过具体使用来定义建筑参数,整体节省下来的一次性投资和每年的运营成本都是好几千万的。

     

    以前,我对这种规划思路都是深恶痛绝的,遇到这种建筑,我都想甩锅给设计院,觉得设计院都只是按标准去规划,不考虑具体使用,但后来接触,我发现,这个现象真正的原因是中国的发展速度太快,很多时候,老板并没想清楚怎么扩大规模的,反正先拿地,再把厂房盖起来,跟设计院沟通的时候,他们也很苦恼,需求都没有,只能按标准的模板去设计了,现在,每每拿到这种规划项目,我们都会跟德国开玩笑说,“it’s a dirty word,too.”他也渐渐开始熟悉我们的国情。

    (二)德式先进思维

    在对中式传统思想深恶痛绝的同时,德式的理念,曾几何时,被我完全照搬并奉为唯一真理,简而言之就是,先有物料,然后有流程,再有建筑概念,最后才是园区选址,一个项目要经过1~2年的规划论证,规划出来的建筑会奇形怪状,但最符合工艺使用。德国人务实、严谨的态度是非常值得我们学习的,但在国内,几乎见不到能套用这套方法论的项目,“严谨”和“效率”在很多时候,往往是矛盾的。

    二、初步规划方法论

    在结合国内的国情,基于德式先进的规划思想,我们也总结了一套不成熟的方法论。我们的核心思想是“规划是为了运营”,使用的主线是“从供方到货到成品发货的全局价值链”,当然,不同的核心思想和规划主线也会导致规划过程中的侧重点及方法论的不同。

    (一)战略导向及规划需求

    1、战略导向:未来新工厂的定位是怎样的?保持现有模式稳步提升?集团标杆?行业标杆?国家级的标杆?不同的定位,规划的指导思想是不同的,方案也会千差万别的。我们老板邱伏生先生有一句著名的话“工厂规划,100个人有100套方案,每个人都是对的,每个人也是错的”,这句话讲的是,100个人,每个人都有自己心目中的工厂,从自己的角度或利益出发,每个的方案都会有道理(都是对的),但每个人的方案都会它的局限性(都是错的),这句话更多的是强调工厂规划的系统性和逻辑性,不过在战略导向这一块,我觉得也是这么一个道理,首先,需要有一个清晰的目标,在这个目标指导下,再不断的整合各方面的资源,这个是最关键的,如果一开始没有定位好,很可能在实施过程中,都会遇到停工,返工,削减预算改变方案的现象。

    2、规划需求:在这一阶段,更多的是产能需求,即新工厂每年需要产出多少个产品,在国内,都是公司高层领导结合一系列的历史数据拍出来的,这个我们一般是作为输入数据。但产能预测其实供应链中一个非常专业的领域,我们团队也有很多专业的老师在从事这一项工作,未来也希望能把这部分内容运用到新工厂规划中。

    (二)基础数据分析及概念设计

    1、用地指标:每个地块都会有政府的相应指标要求,如,用地红线,建筑退让,容积率,建筑密度等指标,此阶段,需详细阅读各地块的用地文件,对于地块的这些强制指标要做到心中有数。

    2、整体工艺流程:主要有工艺BOM、产品爆炸图、工艺流程图等,要对产品从来料到成品,整个流程中,物料的流转,加工的地点,顺序,工艺的特殊要求等做到心中有数。

    3、物料PFEP:这里面需要做的东西很多,个人觉得PFEP是整个工厂规划的数据库,也是驱动后续各节点详细规划的引擎,主要有这么几大类数据:

    ①物料的基础属性(尺寸、重量、特殊防护要求等);

    ②未来各物料的包装信息(各级载体尺寸、单元数量等);

    ③供应商信息(供应商距离,产能,车辆尺寸,配合度等);

    ④库存信息(采购策略,库存水平等)。

    在此阶段,要调研以上几大类的数据,并进行试验,分析,要做到数据详尽,准确。

    4、各环节作业流程:包括供应商的入厂物流流程,成品的发运作业流程,在此阶段,这些流程要做到心中有数。

    5、各区域面积需求:包括生产、行政和辅助配套的,客户都应该提报一版,生产和仓储面积需要结合提交基础数据测算一版,与提报版进行比对。

     

    基于以上的五个方面的基础数据分析,我们就可以开始进行概念设计,在做概念设计的时候,一定不是天马行空的拍脑袋,而是有大量基础数据支撑的头脑风暴。在这个过程中,需要汇集顶级的规划专家,公司的高层决策者,各业务使用部门这三类人一起进行探讨,最终敲定一版概念设计方案,方案的内容主要就是,园区轮廓大致应该长成什么样,在这个大的轮廓下,使用什么样的技术,能够价值链的各个环节最高效的串联起来。

     

    这个阶段,也是老专家们体现“一句话,一千万”价值的阶段,在这里我也分享一个例子,曾经一个项目,我拿到客户的数据,没日没夜的分析了好几天,然后做出了一版规划方案,在汇报的时候,客户方有些许疑问,但也顺利通过,汇报完后,我们团队的老专家告诉我,你的数据应该有问题,我说不应该有问题啊,这个分析方法我都用过很多次了,Excel都是函数关联的,怎么会错了,客户也认可了啊?但老专家坚持,肯定是哪一个环节出错了,于是,我和另外一个同事开始排查,最后发现,所有的分析方法都没错,过程数据也没问题,客户的源数据是有问题的,当时很惊讶,为什么老专家每天在厂区抽着烟,逛着圈就能发现这个数据是有问题的?他说他看产品,自己心算就能有个大概,我这个结果差太远了。这段经历也让我感叹,规划不是一个唯方法论,唯工具论的学科,数据的敏感度和规划的经验都是相当重要的。而概念设计这个阶段,就是一个将数据、经验、创意完美结合的阶段,是一个完全集思广益的阶段,最终,项目组的权威专家会出一套概念设计方案,指导后面的所有设计。

    (三)园区规划

    基于概念设计方案,开始进行园区的规划设计,当然,这个模块的内容,在概念设计里很多都已经做了大胆的假设,此阶段更多的是求证与细化。

    1、行政大门的朝向:一般要分行政大门和物流门,可以有以下因素进行参考

    2、功能区域划分:结合各功能区域的面积需求、大门的朝向,生产的流程与逻辑,划分行政区域与生产区域,某些园区可能仅仅是生产功能,在这一阶段就需要把原材料区域、生产作业区域、成品区域都划分出来。

    3、柱距的定义:主要是:

    ①生产工艺的模组需求(工艺强相关);

    ②生产的最大设备尺寸(工艺强相关);

    ③建筑经济跨距(成本强相关),柱距的定义,也是一个比较矛盾的事情,使用部门希望厂房最好没有柱子,或者柱距越大越好,但建筑上有9m*9m的经济跨距,我们离这个跨距越远,成本相应就越高,因此,在不考虑工艺的情况下,我们拿到的很多标准厂房就是这个范围的跨距,如果你的工艺模组正好是9m左右,最大设备在9m以内,那么很幸运,工艺和建筑无意间的契合了。但一般遇到的情况确实要么空间局促,要么坪效过低。

    4、防火分区的定义:一系列的消防规范(产品分类、耐火等级、逃生距离、消防车道等)和工艺需求相结合,再结合柱距,我们可以得出生产建筑的防火分区。

    5、主体建筑轮廓定义:结合生产需求面积,功能区域划分,防火分区划分可以得出各主体建筑的轮廓大小。

    6、园区道路定义:结合建筑的轮廓、建筑功能定位、物料的装卸方式、园区的车流量分布(测算月台数量)、车辆大小等等因素确定园区各道路因素。

    7、建筑经济性指标:结合以上,对于整个园区我们可以得出一版规划的建筑经济性指标,对应用地文件上的要求,主要是建筑密度、容积率、绿地率等指标。

    (四)建筑物内规划

    在园区规划确定建筑轮廓后,我们还是需要对工艺进行比较详细的分析,主要是以下几个方面的内容:

    1、工艺布局:这一阶段,主要有三个步骤:

    ①布局模式分析,主要是设备成组(侧重设备效率OEE的发挥)、工艺流线(侧重人效率OPE的发挥)两种布局方式,一个新的工厂,一般会包含1个总装和N个部装工序,针对不同的工序,布局方式也不同,不同的布局方式,也会关联到不同的物理空间布局;

    ②线体模式分析,一般离散型制造,都会有工艺流线的布局,基于工艺流线,具体要选择什么样的流水线了?需要对产品进行PQPR分析,针对不同的产品特征需要匹配不同的线体类型(线体类型可以大致分为长线型,柔线型和单元型三种);

    ③线体数量配置;

    2、仓库规划:大的步骤分为:

    ①整体流程分析;

    ②数据分析;

    ③仓库模式选择;

    ④仓库与生产的联动逻辑;

    ⑤仓库各环节流量测算;

    ⑥仓库各功能区域布局;

    3、搬运方式:前期定义了单元化数量,该阶段需要定义每一种物料在所需的工序之间的搬运方式,需要结合流量、搬运强度、搬运距离等因素系统考虑;

    4、配送规划:规划中,我们提倡“大物流小生产”的原则,生产只是整个供应链环节的一个节点,我们需要理顺这个节点的前端(原材料)和后端(成品)的进出,运营中,我们提倡“物流是为生产服务”的原则,只有前期在规划中,理顺了每一种原材料的配送路径,半成品的流转路径,成品的入库路径等;

    5、其他功能区域及路径规划:

    ①主要是车间***公室、休息区、洗手间、茶水间等,需要综合考虑人员的数量、位置来决定这些功能区域的数量及位置。

    ②主要是人员上下班路径、参观路径等;

    6、方案对比:这一阶段,基于不同的工艺布局的方式和仓储布局方式,会有好几种方案对比,建议可以通过专家打分评价法,尽可能的将指标进行量化,来评分不同的工艺方案,关于工艺布局,由以下几个大的维度可参考,不同项目,指标需细化讨论。

    类别

    评价因素

    生产工艺

    布线方式、线体平衡率、直通率、设备稼动率、人均效率、坪效等

    物流强度

    搬运方式、载体形式、工序流量、物流当量、整体搬运活性因素等

    管理运营

    迭代升级的可能性、技术应用的成熟度、管理能力的匹配度、参观的美观度、对其他部门的影响度等

    整体柔性

    切换其他产品的可能性、异常处理能力等

    信息系统

    实物流与信息流的对应关系,业务场景的信息化转化

    整体投资

    生产设备、物流设备、未来运营成本等

     

        以上为新工厂规划初步规划阶段需要注意的点,此阶段完成后,即可提交园区的物流流线图和建筑物内的工艺排布图给到建筑院进行建筑设计。同时,我们将进入规划的详细设计阶段,包括各个环节的技术原理、设备参数选择、信息流程转换以及方案******验证。

    《 物流管理》 ----作者: 夏鹏
  • 发布日期: 2017-05-22 点击次数: 286